Carsten Dilling: “Bæredygtighed bliver de næste fem til ti års licence to operate”
Forretningen i SAS blev dramatisk sat i stå, da coronakrisen satte ind i marts sidste år. Det i forvejen sårbare selskab styrtblødte. Formand for SAS Carsten Dilling har holdt fire gange så mange bestyrelsesmøder sidste år som vanligt. Omkring 25 møder i alt. Hertil kommer en række møder for at forhandle en rekapitaliseringsplan på plads. Det blev til flere møder om dagen.
Heldigvis har entreprenørvirksomheden MT Højgaard kunnet holde byggepladserne i gang under pandemien, men ordrerne kommer i et langsommere flow, som der skal tages hånd om i forhold til skærpet kundekontakt etc.
It-virksomheden NNIT hører til den kategori af virksomheder, der ser muligheder i krisen, bl.a. fordi flere kunder har efterspurgt nye løsninger til at holde kontakt med hjemmearbejdende ansatte og kunder, man ikke kan mødes med fysisk.
Carsten Dilling fortæller:
“Det er svært at sige, hvad den nye normal bliver efter krisen. Men for en virksomhed som SAS bliver det i hvert fald en anderledes verden. Rejsemønstret og kundernes præferencer ændrer sig.”
“Der er ingen tvivl om, at risikostyringen kommer højere op på agendaen næste år i bestyrelserne. Det bliver vigtigere at have agilitet og beslutningsevne, men måske på et tyndere beslutningsgrundlag. Tempoet i beslutningsprocessen bliver sat op.”
“Men når man kigger på temaer som klima og digitalisering, vil de fortsat fylde rigtig meget. Især klimadelen bliver et hovedtema. Bæredygtighed bliver de næste fem til ti års licence to operate.”
“Ja. Honorarer og ledelsesløn er også et tema i bestyrelserne. Her er problemstillingen, at i Skandinavien ligger bestyrelseshonorarerne lavt i forhold til Europa og resten af verden. Men jeg tror, det er korrekt og ansvarligt, at vi i en krisesituation i SAS-bestyrelsen har accepteret at gå ned i honorarer for at gå forrest, når man beder medarbejderne om at gå ned i løn. Det er relevant i en sådan tilspidset situation.”
“Men at nedsætte honorarer i en krisetid er et tveægget sværd. Når man ser på ansvaret og det tidsforbrug, vi har brugt i bestyrelserne for at styre igennem krisen, er det ikke helt retfærdigt, når vi i forvejen ligger lavt. Det er et skisma, at vi ikke betaler mere for bestyrelsesarbejdet, når bestyrelsen får en mere og mere aktiv rolle i virksomhederne.”
Lars Rasmussen: “Vi skal blive bedre til at fortælle om den gavn, vi gør for samfundet”
Medicinalindustrien har under hele coronakrisen befundet sig i smult vande. Jo, selvfølgelig er der bølgeskvulp, når regeringen opfordrer til hjemmearbejde, og grænserne lukkes.
Så formand for Coloplast og Lundbeck Lars Rasmussen ser også tilbage på et “spændende” år i bestyrelserne.
For et år siden blev han valgt ind i bestyrelsen for Ambu, men forlod posten allerede ved generalforsamlingen i december. Grunden var, at der formentlig var en hedgefond, der satte spørgsmålstegn ved hans uafhængighed i forhold til hans formandspost i Coloplast. Det tog han konsekvensen af og forlod Ambu, fortæller han.
“Jo, jeg har nu plads til flere poster i min portefølje,” siger Lars Rasmussen.
De ledige timer lægger han i Komitéen for God Selskabsledelse, hvor han er næstformand. Desuden er han formand for DI's specialudvalg for diversitet, der snart barsler med et udspil. Om den største udfordring i bestyrelserne siger han:
“Jeg tror aldrig, det går af mode at drive en sund forretning, der er konkurrencedygtig og skaber værdi. Men du er kun konkurrencedygtig, hvis du skaber værdi for dine kunder.”
“Det kræver, at du er skarp på bæredygtigheds-agendaen, og at du arbejder med FN's verdensmål. Og vi skal ikke længere bare arbejde med det internt. Nu skal vi fremover sætte eksterne mål og rapportere om det til vores stakeholdere.”
“Det handler om samfundskontrakten. Der er kommet et kritisk lys på den rolle, som virksomhederne spiller i samfundet. Se bare på den omtale, som bankerne får. Og det kommer i stigende omfang til at handle om de klimaaftryk, som virksomhederne sætter.”
“Samtidig er der et stigende ønske blandt investorerne om transparens om, hvor meget skat, der betales, og i hvilke lande, vi betaler skat. Det er alt sammen forhåbentlig med til, at virksomhederne fortæller, at de bidrager med mere end profit.”
“Vi skal blive bedre til at fortælle om den gavn, vi gør for samfundet. At vi har ordentlige værdier, en ordentlig kultur og et overordnet formål, der er mere end blot det at tjene penge.
“Jo, nogen selskaber har sat honorarerne til bestyrelserne ned grundet coronakrisen. Men ikke lønningerne til ledelser, der har knoklet mere end nogensinde for at få forretningen til at køre.”
“Nej, jeg har ikke lyst til at komme nærmere ind på, hvilke selskaber, der er tale om.”
Henrik Brandt: “Mange har været pessimister længe, men jeg er faktisk optimist”
Salget af Toms-luksuschokolader gik totalt i stå hos vores kunder i rejsebranchen og vores tyske stormagasiner, der gik i betalingsstandsning, da turismen blev sat på hold af covid-19.
Fritz Hansens salg af designmøbler faldt med 40-45 pct. i de første måneder af pandemien, men så begyndte det at stige hen over sommeren og endte med at ligge over sidste års salg. Nemlig.com buldrer derudad.
Bestyrelsesformand Henrik Brandt fortæller:
“Alle selskaberne i min portefølje krævede hænderne på rattet. Da krisen brød ud i marts, rykkede bestyrelserne tættere på ledelsen. Det handlede i første omgang om sikkerhed for medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere. At sikre den daglige drift og forsyningskæder, og så om at have likviditet nok til den værst tænkelige situation.”
“Men det handler også om at kunne tilpasse sig en ny virkelighed. F.eks. at finde nye leveringsmuligheder i Lagkagehuset.”
“Vi har holdt usædvanlig mange bestyrelsesmøder og er rykket tættere på ledelsen. Men det er også bestyrelsens opgave at vurdere, hvornår tiden var inde til, at vi trække os tilbage igen.”
“Men lige nu er der stadig stor usikkerhed, men der er også store muligheder. Mange har været pessimister længe, men jeg er faktisk optimist.”
“Det handler om strategi, risikostyring og at være villig til og have appetit på at se nye muligheder, hvis man ønsker at være en aggressiv spiller på markedet.”
“Nej, bæredygtighed, klima og social ansvarlighed er ikke blevet skubbet i baggrunden af krisen. Tværtimod. Den dagsorden er bare accelereret. Det år, vi har været igennem, har sat fokus på den menneskelige interaktion og behovet for at være sammen med andre mennesker. De bløde værdier betyder mere for os nu end for et år siden. Men det er også en god forretning.”
“Vores selvforståelse og det nære har vi meget mere fokus på – det overordnede formål med at drive virksomhed, purpose, og bæredygtighed, der nu skal omsættes fra ord til handling. Der er en tsunami blandt investorer, der kræver de her temaer på agendaen.”
På agendaen er også bestyrelseshonorarerne i de fleste bestyrelser.
“Selv om bestyrelserne har haft mange flere møder det sidste år, så har der rundt omkring været en midlertidig reduktion af honorarerne til bestyrelserne eller udsættelse, men bestemt ikke stigninger. Det er heller ikke måden at håndtere emnet på i en tid, hvor medarbejdere sendes hjem, synes jeg. Men det er et tema, der har været drøftet ligesom bonusser. ”
Bjarne Moltke Hansen: “Mit gæt er, at nogle brancher klarer sig fornuftigt igennem krisen”
Den danske tunge industri og byggebranchen blev også ramt af chokbølger, da Danmark pludselig lukkede ned i marts sidste år på grund af covid-19.
Det fortæller Bjarne Moltke Hansen. Han er bl.a. formand for Aalborg Portland, Bladt Industries, Pindstrup Mosebrug og næstformand i Per Aarsleff Holding.
“Det handlede om teams-møder hver uge, hvor vi skulle måle temperaturen i markedet. Man stopper udgifterne og investeringer her og nu bare for at være på den forsigtige side.”
“Der var mange ting, der flyttede sig på en gang. Vi vidste ikke, hvor vi var henne. Det handlede om hurtigt at få sat en struktur på med hensyn til salg og leverandører. Men efter nogle måneder kunne vi så lette foden fra bremsen.”
“Mit gæt er, at nogle brancher klarer sig fornuftigt igennem krisen. Men det er meget brancheafhængigt. Byggebranchen er ikke blevet særligt berørt.”
“Men uanset branche er fokus fortsat på den grønne omstilling. Det står højt på vores agenda at få målt og rapporteret de forbedringer, vi kan opnå år for år.”
“Det overordnede formål med at drive virksomheden, purpose, er ikke noget, man ændrer år for år. Men vi kigger på, om vores mission er tidssvarende. Det er ikke nok bare at lave et produkt. Man må også se på, om det er bæredygtigt, og om man bidrager positivt til samfundet. Her skal vi blive bedre til at kommunikere, hvad vi faktisk bidrager med til samfundet.”
“Agendaen er stort set ens i de danske og udenlandske bestyrelser, som jeg sidder i. Selvfølgelig er der kulturforskelle mellem danske og svenske bestyrelser, men grundlæggende er det den samme agenda med hensyn til miljø. Her bliver barren sat i EU.”
“De kommende generalforsamlinger kommer til at handle om at have orden i penalhuset. At vi lever op til god selskabsledelse, at vi har fokus på CSR-rapporten, og at vores grønne regnskaber er i orden. Herunder at vi måler på forbedringer konstant.”
“Og så selvfølgelig, at vi har et godt afkast. Men gerne et afkast, man kan forsvare, synes investorerne.”
“Det er et pres, som jeg synes er udmærket.”
Lars Nørby Johansen: “Coronakrisen er en helt anden ledelsesudfordring, end jeg nogensinde har set”
I Københavns Lufthavne er udnyttelsen af kapaciteten nede på 10 pct. af det normale. Her må bestyrelsen med Lars Nørby Johansen i spidsen handle fra dag til dag, mens pandemien raser.
Hotelkæden Arp Hansen er også hårdt ramt af krisen, mens møbelvirksomheden Montana nyder godt af den fokus, der er kommet på hjemmet, efter at de fleste af os er sendt hjem for at arbejde. Så er der forsikringsselskabet Codan, som er neutralt påvirket af covid-19, fortæller Lars Nørby Johansen.
“Coronakrisen er en helt anden ledelsesudfordring, end jeg nogensinde har set. I lufthavnen er vi vant til at kigge 15-20 år frem i investeringerne i en meget stabil horisont. Men lige pludselig er vi i en situation, hvor vi må handle fra dag til dag. Her skifter hele ledelsesperspektivet.”
“Men det handler også om at holde på de dygtige medarbejdere samtidig med, at man bliver nødt til at fyre andre. Men det giver ikke mening at tale om krisestyring generelt, da krisen rammer de forskellige sektorer meget forskelligt.”
“Fokus på klima og cybersikkerhed er stadigvæk på agendaen. Vi har gjort en del i Lufthavnen for ikke at skubbe klimadagsordenen for meget i baggrunden, for vi ved, at der bliver en ny hverdag, som lufthavnen vender tilbage til efter krisen.”
“Ja, jeg er forberedt på, at aktionærerne spørger ind til ledelsens lønpakker på de kommende generalforsamlinger. I begyndelsen af krisen satte vi løn og bestyrelseshonorarer ned for alle i Montana. Men da det begyndte at gå bedre igen, betalte vi det tilbage.”
“I lufthavnen indførte vi en arbejdsfordelingsordning for medarbejderne. Jeg tror, det er vigtigt, at vi handler solidarisk i hele virksomheden i en sådan situation. Vi har ikke talt om honorarerne endnu, men når det kommer på tale, er det ikke mange penge, det drejer sig om, men det er den symbolske værdi i at sætte dem ned. Når medarbejderne viser vilje til løntilbageholdenhed, er det fair og rimeligt, at det smitter af på ledelsens aflønning og honorering.”
I næste bestyrelsesår vil han også bruge tid på at tale om virksomhedernes højere formål, purpose, som anbefalet af Komitéen for god Selskabsledelse.
“Purpose er ikke bare et ord, men en kultur, der understøtter purpose. I lufthavnen har vi lavet en bonusordning, hvor klima og bløde værdier er indregnet, så det ikke bare handler om indtjening. Det er en god idé at bruge bonusordninger som et middel til at understøtte purpose.”
