Da verden sidste år lukkede ned, åbnede det samtidig for et heftigt digitalt fokus på ledelsesgangene.
Det har nu forplantet sig til bestyrelseslokalerne, i form af en diskussion om hvordan man sikrer nok digitale kompetencer og viden på bestyrelsesniveau.
“Hvis der kun sidder et medlem i bestyrelseslokalet, med bred it-erfaring, så er der ingen til at udfordre idéer
Troels Gjerrild
“Det er rigtigt svært at finde stærke kompetencer til netop det, fordi mange virksomheder ikke er født digitale, men født med et produkt og en forretningsmodel, som er traditionel,” siger Lars Rasmussen.
Han er formand for henholdsvis Coloplast og Lundbeck og peger på, at den vanskeligste disciplin er at finde kompetencer til digitaliseringen af selskabets forretningsmodel.
“Den type kompetence, som handler om at digitalisere forretningsmodellen, er der ikke mange, der har, og her er der høj efterspørgsel,” fortæller han.
Derfor kan det være fornuftigt at lave strukturer, der kan støtte bestyrelsen.
“Når en bestyrelse søger kompetencer, som er helt nye, kan det være vanskeligt præcis at definere, hvad der er brug for, og så kan man med fordel etablere en form for komité eller rådgivningspanel. Så får man lejlighed til at blive skarpere på området, før bestyrelsen eventuelt tilføjes de efterspurgte kompetencer,” siger han.
Det er noget, som går igen flere steder i dansk erhvervsliv, forklarer Troels Gjerrild fra Odgers Berndtson, der netop hjælper og rådgiver nogle af landet største selskaber med rekruttering.
“Advisory boardet kan være en rigtig god løsning, i de situationer hvor specifikke kompetencer ikke forefindes i bestyrelsen eller topledelsen. Så kan dét være forum for diskussion og debat, som både direktion, bestyrelse og organisationen kan få gavn af,” siger han og fortsætter:
“Vores erfaring er, at hvis der kun sidder et medlem i bestyrelseslokalet med bred it-erfaring, så er der ingen til at udfordre idéer og holdninger – der skal to til en god diskussion.”
