Nærvær, kommunikation og åbenhed for fejl – sådan leder du dine medarbejdere godt gennem coronakrisen

“Mange er usikre og bekymrede, mange føler, at de ikke slår til. Mange sidder på distancen eller er i gang med at genoptage deres arbejde, og så ved vi, at medarbejderne har brug for mere information: Hvad foregår der i virksomheden? Hvad er det, vi gør?”

Sådan lyder det fra Tina Buch Olsson, chefkonsulent i Dansk Erhverv med speciale i HR og Ledelse. Hun rådgiver til daglig virksomheder – disse uger især via webinarer – og et af hendes kernebudskaber til virksomhedsledere, der lige nu ønsker at føre deres medarbejdere så godt som muligt gennem krisen, er at holde et højt informationsniveau. Også selvom du synes, at duharinformeret om retningslinjer, genåbningsplan og hygiejneforhold.

“Bliv ved med at informere. Det er det, de har brug for. De har brug for klare rammer, at føle, at de er en del af noget, og at der er en ledelse, der viser vejen,” siger hun.

Den linje tilslutter Pernille Erichsen sig. Hun er chef for ledelsesudvikling og produktivitet i Dansk Industri (DI).

“Man kan næsten ikke kommunikere nok. For i en usikker tid, hvor tingene ændrer sig konstant, er der også plads til meget fortolkning, og det kan skabe utryghed blandt medarbejderne,” siger hun.

Derfor opfordrer hun ledere til hyppigt at kalde deres medarbejdere sammen og opdatere dem på, hvordan tingene ser ud lige nu, og hvad den konkrete plan for den næste uge er. Grib fat i de få ting, du ved med sikkerhed, og kommuniker dét ud og vær eksplicit om, at tingene konstant ændrer sig, og at I derfor ser tingene an uge for uge. Det giver medarbejderne holdepunkter midt i alt det usikre, lyder rådet fra Pernille Erichsen.

Både Pernille Erichsen og Tina Buch Olsson understreger også nødvendigheden af at lytte.

“Medarbejderne vil gerne arbejde, men de skal også opleve, at du stiller gode spørgsmål for at finde ud, hvad de har brug for. Hvordan du kan hjælpe dem. Spørg dem: “Hvordan har du det?” Men vær også tydelig på, hvilke opgaver du forventer bliver løst. Involver dem. Deleger. Som leder skal du ikke fikse alt, og du skal ikke have svarene på alt. Involver dine medarbejdere i, hvordan I tackler udfordringer,” siger Tina Buch Olsson.

Ligeså vigtigt som at være en kommunikerende leder, er, ifølge Pernille Erichsen, at være en nærværende leder.

Det gør man ifølge hende ved både at spørge ind til medarbejderen og interessere sig for, hvordan de trives, men også ved at dele noget af sig selv.

F.eks. foregår mange lederes virtuelle møder i denne tid hjemme fra køkkenet med børn i baggrunden. I stedet for at se dette som et problem, kan det vendes til en mulighed for, at du som leder viser noget mere af dig selv som menneske.

Menneskeligt er det også, at du som leder kan opleve en stor usikkerhed i denne tid.

Den usikkerhed er du nødt til at tøjle på en hensigtsmæssig måde, så du samtidig kan støtte op om medarbejderne, understreger Pernille Erichsen.

“Det handler jo ikke om dig som leder men om dine medarbejdere,” siger hun.

Her oplever Pernille Erichsen, at mange ledere har stor gavn af at bruge deres chefgrupper eller ledernetværk til at vende udfordringer og frustrationer, som ikke er passende at hælde ud på medarbejderne. Og det sætter lederne bedre i stand til at støtte op om medarbejderne og hjælpe dem til at navigere i krisen.

Men selvom man har ambitioner om at være en god leder for sine medarbejdere, har mange smv'er og selvstændige dødtravlt med at omstille sig, lægge coronastrategier og søge hjælpepakker for bare at holde forretningen oven vande.

Pro selvstændig

Medarbejdere i sjællandsk smv: Det vigtigste var at få en klar plan fra ledelsen

Så er det et rentabelt tids- og energimæssigt offer at ringe og tjekke op på sine medarbejdere, bruge kræfter på at være nærværende og informere om det samme igen og igen?

Det mener Pernille Erichsen, der understreger, at investeringen i medarbejderne kommer igen.

“Hvis de går og bliver utrygge og bange, så hæmmer det deres engagement og evne til at få nye idéer til at løse udfordringer,” siger hun.

Hos de virksomheder, hun taler med, hvor man er lykkedes med at lytte til medarbejderne og være nærværende og kommunikere tydeligt og ofte, kan hun se en klar sammenhæng med, at det også er her, at de ansatte kommer med flere nye idéer og løsningsforslag.

“Godt arbejdsmiljø og ledelse har hele tiden været vigtigt, men det bliver meget tydeligt nu, hvor meget det hænger sammen, og hvad det har af betydning for, hvad ens medarbejdere formår at præstere,” siger hun.

Tina Buch Olsson understreger desuden, at mange af de ting, der normalt stresser medarbejdere er sat i spil på én gang af coronakrisen: social afsondrethed (for dem, der arbejder hjemme), mange forandringer, privatliv og arbejdsliv, der blandes sammen, bekymringer og usikkerhed.

Netop derfor er det vigtigt med masser af information fra lederen til medarbejderen.

“Så de føler sig som en del af fællesskabet,” siger hun.

Foruden kommunikation og nærvær, er det vigtigt med et fokus på at holde gejsten oppe hos medarbejderne.

For coronakrisen ser ud til at trække ud i lang tid i den ene eller anden form, og det stiller krav til ledere om at fastholde motivationen.

Tina Buch Olssons råd til at holde gejsten oppe på den lange bane er at holde fokus på det positive.

“Fordi vi alle er i beredskab, kommer vi hurtigt til at fokusere på alle udfordringerne, og alt det vi ikke kan. Husk at anerkend. Snak om hvad, vi gør godt. Hvilke muligheder har vi lige nu?”

Nogle ledere har eksempelvis afholdt onlinemøder, hvor dagsordenen er at tale om virksomhedens succeser.

“Så er der medarbejdere, der siger: “Det kan vi ikke, og alting fungerer ikke, og jeg bliver måske fyret.” Så siger den gode leder: “Det er en præmis, men det parkerer vi lige nu. Nu skal vi tale om: Hvad er vores succeser?” eller “Hvad er der af muligheder i vores virksomhed og i vores marked i øjeblikket?"," siger hun.

Pernille Erichsen anbefaler desuden, at man som virksomhed ser på, hvordan man kan yde sit bidrag til samfundets håndtering af coronakrisen. F.eks. ved at producere værnemidler eller stille sine arealer til rådighed for børnehaver.

For det styrker motivationen og giver medarbejderne en oplevelse af, at de gør en forskel.

“Man kan bedre være i denne her krisereaktion, hvis man kan sige: Vi er os ikke totalt utilstrækkelige,” siger hun.

Pernille Erichsen understreger, at selvom vi er gennem den første kaotiske krisefase, vil mange medarbejdere stadig være mærkede af krisen i form af en utryghed, som vil smitte af på arbejdet videre frem.

Det kan f.eks. betyde, at flere medarbejdere kan blive bange for at afprøve nye ting og lave fejl.

“Der er en kæmpe fare for, at vi vil stå med mange, der er bange for at gøre noget, for de skal i hvert fald ikke være dem, der ryger i næste omgang,” siger Pernille Erichsen.

Så selvom du er lykkedes med at skabe stabilitet for virksomheden økonomi, er det afgørende at skabe, hvad Pernille Erichsen kalder “psykologisk tryghed” for medarbejderne.

“Hvis vi skal holde luften i ballonen, er det vigtigt, at ledere forstår, at der kommer et efterspil, hvor det at skabe tryghed og fortsat have fokus på at være nærværende, det er lige så vigtigt,” siger hun.

“Det er altafgørende for, at vi kan levere gode resultater.”

Psykologisk tryghed kan du bl.a. skabe ved at fremelske en kultur, hvor det er i orden at lave fejl. For virksomhederne har brug for, at medarbejderne tør at komme med nye idéer og prøve ting af og lære af dem i en tid med store forandringer.

Overordnet mener Pernille Erichsen, at det vigtige er, at man som leder hele tiden tænker på: “Hvad kan jeg gøre bedre?”

“Bare den erkendelse og have en ydmyghed overfor at det er en vanskelige øvelse, som stiller rigtig store krav,” siger hun.

For Tina Buch Olsson er det et pejlemærke at bruge både “hoved og hjerte”.

“Forretningen skal passes, og opgaverne skal løses. Samtidig skal medarbejderens udfordringer tilgodeses. Find ud af, hvad der er muligt,” siger hun.