“Vi har ikke nogen direktionsgang.”
Det fortæller Hanne Anderson, medejer og medstifter af designvirksomheden Fleye.
Både hun og virksomhedens øvrige ledere på kontoret i Hedehusene, øst for Roskilde, har deres skriveborde stående ude blandt kollegerne for at mindske afstanden mellem ledelse og ansatte og for at sikre en åben kultur.
Og netop et tæt forhold mellem ledelse og ansatte, et fladt hierarki og en daglig dialog er nogle af de redskaber, som en række smv-ledere peger på, når de skal fortælle på, hvad de gør for at sikre et godt arbejdsmiljø og forebygge ubehagelig adfærd, f.eks. i form af sexisme.
Daniel Rasmussen, der er ejerleder i smedevirksomheden JRV, sikrer sig at være “in touch” med sine 19 ansatte ved at bruge en stor del af tiden ude blandt medarbejderne, når han er på værkstedet i Greve, ligesom han går en daglig “godmorgen-runde”.
“Jeg er altid nede og sige godmorgen og snakke om vind og vejr. Så spørger jeg også: “Hvordan går det?” Også for at mærke, om der er noget,” siger JRV-direktøren, der mener, at dialogen med de ansatte hjælper ham til at fange mistrivsel “i opløbet”.
Det flade hierarki og det tætte forhold mellem leder og ansatte kan ifølge Jan Lorenzen, seniorchefkonsulent i Dansk Industri på den positive side betyde, at medarbejderne er mere trygge ved at sige fra overfor grænseoverskridende oplevelser.
“Det kræver dog, at det flade hierarki samtidig er kendetegnet ved en høj grad af tillid, og at normerne på arbejdspladsen understøtter den mulighed,” lyder det fra Jan Lorenzen, der forklarer, at hvis det flade hierarki er præget af en kultur, hvor netop lumre vittigheder med seksuelle undertoner er en del af “det normale”, så kan det være svært at sige fra.
Martin Thorborg, der er stifter og adm. direktør i Dinero, en digital regnskabsplatform, mener, at sexisme trives i virksomheder, hvor ledelsen enten er ligeglade eller selv er en del af problemet.
“Hvis man som administrerende direktør går foran som et godt eksempel og sætter tonen og kulturen, er det mit klare indtryk, at det ikke vil være et problem af den slags,” siger han og peger på, at der har været enkelte episoder i Dinero, hvor tonen har været “lidt for frisk”.
“Så har man sagt: “Argh, den gemmer du lige til værtshuset.” Så på den måde bliver det med det samme slået ned,” fortæller han.
Martin Thorborg udsendte også i kølvandet på sexismedebatten en mail til alle ansatte, hvor han gjorde det klart, hvad Dinero accepterer og ikke accepterer.
Pernille Knudsen mener, at du som leder bør være opmærksom på at italesætte, hvad standarden og forventningerne til god adfærd er.
“Det behøver ikke at være det store hokuspokus. Men man skal italesætte, at der er en standard for en ordentlig adfærd på den enkelte arbejdsplads, og at der er et sted, man kan gå hen,” siger hun.
En tydelig kommunikation om, hvad virksomhedens standarder er, skal gøre det legitimt for medarbejdere at komme og dele ubehagelige oplevelser, ifølge Pernille Knudsen.
“Det er vigtigt at italesætte, at du skal ikke skamme dig over at komme og sige: Jeg føler det her, jeg er tvivl om det her,” siger hun.
Pernille Knudsen peger desuden på, at selvom mange ledere i mindre virksomheder mener, at de selv er i stand til at opdage, om der er mistrivsel eller problemer med eksempelvis sexisme, så kan det være nødvendigt, at man som leder forsøger at komme et spadestik dybere end den “overflade”, som nogle ansatte måske gemmer sig bag i den daglige godmorgen-tur.
“Man kan ikke bare sige: “Vi har ikke et problem, fordi vi har et fladt hierarki.” Jeg mener, at det man har set både med første og anden bølge af #metoo er, at man er nok nødt til at dykke lidt mere ind i, hvorvidt man har et problem,” siger hun.
Vibeke Svendsen, ejerleder i sønderjyske Envotherm, der arbejder med spildevandshåndtering, afholder foruden obligatoriske medarbejderundersøgelser også årlige udviklingssamtaler blandt sine 13 ansatte.
“Herudover tager jeg en årlig samtale med alle medarbejdere for at sikre, at der ikke er oplysninger, der ikke bliver viderebragt,” fortæller hun i et skriftligt svar.
Envotherm har derudover to årlige medarbejdermøder med en ekstern konsulent, hvor virksomheden drøfter, hvordan de kan få et bedre arbejdsmiljø, f.eks. hvordan de kan forbedre kommunikationen.
I biogas-virksomheden Nærenergi i Søborg giver adm. direktør, Jacob Himmelstrup, ikke meget for årlige undersøgelser.
“Jeg tror personligt ikke på årlige medarbejderundersøgelser, som er punktnedslag. I en lille virksomhed taler vi sammen hver dag og får løst problemer løbende, så de ikke udvikler sig negativt. Opfør dig ordentligt. Sig fra, hvis du er utilfreds og vil have noget ændret. Så lytter ledelsen og får ting til at ske med det samme,” siger han.
Det er også til Jacob Himmelstrup, at medarbejdere skal rapportere, hvis de oplever grænseoverskridende adfærd.
“Jeg er klar til at diskutere alt, og får løbende uopfordret feedback fra medarbejderne, at der er en åben virksomhedskultur, hvor man kan sige fra og sige, hvad man mener, uden at det får utilsigtede konsekvenser,” skriver Nærenergi-direktøren.
Selvom det kan skabe både tryghed og tillid, når ledere i mindre virksomheder er tæt på deres ansatte, peger Pernille Knudsen også på, at man som leder bør være opmærksom på de udfordringer, der kan være ved, at medarbejdere skal gå til deres leder med grænseoverskridende oplevelser.
“Man skal være opmærksom på, at en leder jo er en autoritet. Og ligeså vel som det for nogen kan være trygt og rart at gå til lederen, kan det for nogen også være en uoverstigelig ting, fordi angsten for at miste sit arbejde er så stor. Derfor, tror jeg, man skal overveje, om det er hensigtsmæssigt, at ledelsen er den eneste, man kan gå til,” siger hun.
Hos bryggerivirksomheden Mikkeller fortæller HR-ansvarlig Thilde Tobiesen, at virksomheden lægger stor vægt på at kommunikere til sine medarbejdere ude i Mikkellers barer og restauranter, at det aldrig forventes, at man skal finde sig i en opførsel fra et andet menneske – f.eks. en kunde – som de oplever grænseoverskridende.
Desuden bliver medarbejderne som en del af deres oplæring informeret om, at man kan gå anonymt til sin nærmeste leder eller henvende sig anonymt til virksomhedens HR-afdeling – alt efter, hvad man finder mest komfortabelt. Derudover har Mikkeller også en whistleblowerkanal, som medarbejderne frit kan anvende, hvis de oplever sig chikaneret.
Generelt understreger Pernille Knudsen, at hvis man som virksomhed eller branche tidligere haft udfordringer med sexistisk eller krænkende adfærd, er det særligt vigtigt, at man holder fast i fokus og løbende minder medarbejderne om, hvad der er acceptabelt eller uacceptabelt.
“Man behøver ikke tale om det hver anden dag, men løbende, og selvfølgelig skal man som ledelse være tydelig omkring det,” understreger hun.
