Hvis ledelse ikke udspringer af individet, men bygger på relationen mellem mindst to mennesker, må vi holde op med at betragte mellemmenneskelighed som et tabu i ledelse. Vi bør tale om, hvordan vi som ledere er i forbindelse med vores omverden og være varsomme med at skelne mellem medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere. Vi kunne starte med at samle mod til at tale om kvalitet i relationer som mindste enhed i ledelsesgerningen.
Steve Jobs har lært os, at "people with passion can change the world". Ergo kan vi skabe passion hos medarbejdere, kunder og forbrugere, står vi stærkt i kapløbet om at levere "god ledelse" og en sund økonomi. Der er ganske sikkert et vist gran sandhed i den logik. Problemet ved at lade passionen stå alene er bare, at præmisserne bag passionslogikken hviler på forestillingen om enkeltpersonens kraftpræstation, på forestillingen om den stærke leder. At ledere har en udpræget tendens til at kigge ind ad på sig selv, behøver vi blot at åbne et magasin om ledelse for at blive bekræftet i. Næsten altid er det lederne selv, der udtaler sig om, hvordan de leder. Sjældent er det deres kunder, der beskriver den gode kunderelation, eller medarbejderne, som svarer på, hvad der i virkeligheden betyder noget for at kunne og ville mere som medarbejder. Ledelsen diskuterer kunderne, medarbejderne og dem selv – men kun hver for sig. Diskussionen er nemlig renset for spørgsmålet om den menneskelige kvalitet i relationen – relationerne forekommer næsten helt usynlige.
Skal vi tænke ledelse på nye måder, hvor vi tør og mestrer mere, må vi sætte det, vi er forbundet med – kunderne, medarbejderne og samarbejdspartnerne – i centrum med os selv. Vi må sætte relationen og viljen til den anden som den mindste enhed i ledelsesgerningen. Og her er vi nødt til at ophæve forestillingen om adskillelse.
Interessen for psykisk arbejdsmiljø og trivsel er i de senere år eksploderet, når det kommer til forståelsen af ledelse, og det der skaber økonomisk og menneskelig bæredygtighed. Også på dette område har førende forskere måtte udvide de bærende arbejdsmiljø- og stressmodeller på en måde, hvor socialitet som beskyttende faktor medregnes. Robert Karasek’s "Control/Demand"-model, som for nylig er taget op i Christian Ørsteds bog "Livsfarlig ledelse", har spillet en central rolle i de sidste 30 års forskning og praksis omkring organisering af arbejdet som grundlag for at forbedre psykisk arbejdsmiljø. Modellen er blevet udvidet, idet social støtte har vist sig at modificere stress. Det centrale i denne udvidelse og forskning på området er bl.a., at mennesker grundlæggende er i stand til at tage vare på hinanden, og at det er et overgreb at undlade dette. Det er på tide, at også ledere tør tale mere om, hvad relationer kan gøre for os.
Problemet for mange af disse ledere er imidlertid, at de er under et massivt pres fra samfundet, deres kolleger og deres respektive HR-funktioner. Det, disse ledere kan sammen med mennesker, ekspliciteres og accepteres ikke som et aspekt af "god ledelse". De fremstilles i stedet ofte som nogen, der "tager arbejdet med hjem", som nogen der "skal lære at sige fra". Det uheldige ved denne forældede opfattelse af (arbejds-)livet er, at vi bliver syge af at sigte relationen fra. Det er netop i de nære relationer, at vi opbygger overskud som mennesker. Og her bæres vores arbejdsrelationer grundlæggende af de samme mellemmenneskelige principper som vores private.
For at forstå ledelse og menneskelig adfærd, motivation og innovationskraft må vi forstå, at menneskets mest basale behov – hvad enten vi er hjemme, hos kunden, i MUS-samtalen eller ude at spise med kæresten – handler om at være socialt forbundet i relationer. Forskning har vist, at vores behov for at høre til og at være forbundet er så stærkt, at oplever vi os selv som relationelt udsat, så aktiveres vores alarmsystemer i hjernen. Vores selvregulering og viljestyrke svækkes, ligesom vores performance daler. Vi har i dag evidens for at handlekraft, vedholdenhed og interesse stiger, når vi forvisses om, at vi hører til og er forenet som mennesker. At undlade at gøre det legitimt at tale om nære relationer som et aspekt af "den gode ledelse" er både økonomisk og menneskeligt problematisk.
Vi er dagligt omgivet af stress og udbrændthed, og vi mister penge på sygefravær hver eneste dag. Vi frustreres, fordi lederkurset ikke fører de forventede effekter med sig. Vi bør derfor − i lederlokalet − kunne tale ærligt om, at kunder og kolleger ikke får det bedre eller frigøres tilstrækkeligt, før vi lærer at skabe relationer. Og det er ikke relationer skabt via e-mail eller sms, på Skype eller LinkedIn – det er relationer, som er genuine menneskelige møder.
Fordi vi i dag opgør og afgrænser ledelse og professionelle relationer inden for rammerne af årsagstænkning og dikotomier mellem mig og de andre og under termer som performance management, timeregistreringer, market leads, customers og key accounts, er vores mind-set allerede ved relationens indgåelse og ved ledermødets start tunet ind på forventningen om en udveksling. Hvis jeg gør A og B, så får jeg X og Y igen. Vi henkastes til spørgsmålet om udveksling af penge og ydelser, indsatser og anerkendelse, og tabuiserer betydningen af den energi, der kan frigives i enhver relation.
Vi ophøjer passionen og kommer til at svække organisationer og mennesker i mangel på velvilje, i mangel på medfølelse. Der er mere at sige om lederes forhold til mellemmenneskelighed i arbejdslivet, men som Nietzsche sagde om store problemer: De er som kolde bade – man skal ud af dem lige så hurtigt, som man kom ind i dem.
Steve Jobs har lært os, at "people with passion can change the world". Ergo kan vi skabe passion hos medarbejdere, kunder og forbrugere, står vi stærkt i kapløbet om at levere "god ledelse" og en sund økonomi. Der er ganske sikkert et vist gran sandhed i den logik. Problemet ved at lade passionen stå alene er bare, at præmisserne bag passionslogikken hviler på forestillingen om enkeltpersonens kraftpræstation, på forestillingen om den stærke leder. At ledere har en udpræget tendens til at kigge ind ad på sig selv, behøver vi blot at åbne et magasin om ledelse for at blive bekræftet i. Næsten altid er det lederne selv, der udtaler sig om, hvordan de leder. Sjældent er det deres kunder, der beskriver den gode kunderelation, eller medarbejderne, som svarer på, hvad der i virkeligheden betyder noget for at kunne og ville mere som medarbejder. Ledelsen diskuterer kunderne, medarbejderne og dem selv – men kun hver for sig. Diskussionen er nemlig renset for spørgsmålet om den menneskelige kvalitet i relationen – relationerne forekommer næsten helt usynlige.
"Der er tale om en ensidig ledelsesmæssig fiksering i en individualistisk praksis, som gennemsyrer hele vores professionelle liv"
"Compassion" frem for passion
Der er tale om en ensidig ledelsesmæssig fiksering i en individualistisk praksis, som gennemsyrer hele vores professionelle liv. En tendens som manifesterer sig i KPI’er og individuel målstyring, og som tilsidesætter spørgsmålet om at være nært forbundet i arbejdslivet. Vi taler med andre ord om passion frem for medfølelse. Vi taler om passion frem for "compassion". På dansk findes ordet medfølelse, som kommer fra "compassion", der betyder co-lidelse og forenelig – en form for deltagelse og medspil hos en anden end os selv – også når det gør ondt eller bliver rigtig besværligt. Kulturelt har "medfølelse" en vag og negativ klang i ledelsessammenhæng, hvor det stærke individ hyldes. Vi kunne derfor med rette bruge synonymet velvilje, som i lighed forudsætter forbindelsen og oplevelsen af at ville nogen det godt. Velvilje koster ikke nødvendigvis penge, men er et moralsk anliggende som handler om dybde i relationer, om energi og om at være forenet. Ledelsesområdet konstaterer og accepterer i dag, at vi er organiseret i et netværkssamfund. Det kan derfor virke absurd, at den mindste enhed i debatten om ledelse, ofte bliver lederen selv.Skal vi tænke ledelse på nye måder, hvor vi tør og mestrer mere, må vi sætte det, vi er forbundet med – kunderne, medarbejderne og samarbejdspartnerne – i centrum med os selv. Vi må sætte relationen og viljen til den anden som den mindste enhed i ledelsesgerningen. Og her er vi nødt til at ophæve forestillingen om adskillelse.
Interessen for psykisk arbejdsmiljø og trivsel er i de senere år eksploderet, når det kommer til forståelsen af ledelse, og det der skaber økonomisk og menneskelig bæredygtighed. Også på dette område har førende forskere måtte udvide de bærende arbejdsmiljø- og stressmodeller på en måde, hvor socialitet som beskyttende faktor medregnes. Robert Karasek’s "Control/Demand"-model, som for nylig er taget op i Christian Ørsteds bog "Livsfarlig ledelse", har spillet en central rolle i de sidste 30 års forskning og praksis omkring organisering af arbejdet som grundlag for at forbedre psykisk arbejdsmiljø. Modellen er blevet udvidet, idet social støtte har vist sig at modificere stress. Det centrale i denne udvidelse og forskning på området er bl.a., at mennesker grundlæggende er i stand til at tage vare på hinanden, og at det er et overgreb at undlade dette. Det er på tide, at også ledere tør tale mere om, hvad relationer kan gøre for os.
De misforståede ledere
I ledercoaching har jeg mødt ledere, som er villige til at give mere på et menneskeligt plan, end de får igen. Ledere for hvem værdighed, retfærdighed og kærlighed til det at være menneske står centralt. Ofte skaber disse ledere resultater, ligesom de også er populære. Der er tale om ledere − som uden at krænke − kan agere uhyre ærligt, direkte og forretningsmæssigt konsekvent. Og det kan de netop, fordi de handler på basis af bærende gensidige relationer."Forskning har vist, at vores behov for at høre til og at være forbundet er så stærkt, at oplever vi os selv som relationelt udsat, så aktiveres vores alarmsystemer i hjernen. Vores selvregulering og viljestyrke svækkes, ligesom vores performance daler"
Problemet for mange af disse ledere er imidlertid, at de er under et massivt pres fra samfundet, deres kolleger og deres respektive HR-funktioner. Det, disse ledere kan sammen med mennesker, ekspliciteres og accepteres ikke som et aspekt af "god ledelse". De fremstilles i stedet ofte som nogen, der "tager arbejdet med hjem", som nogen der "skal lære at sige fra". Det uheldige ved denne forældede opfattelse af (arbejds-)livet er, at vi bliver syge af at sigte relationen fra. Det er netop i de nære relationer, at vi opbygger overskud som mennesker. Og her bæres vores arbejdsrelationer grundlæggende af de samme mellemmenneskelige principper som vores private.
For at forstå ledelse og menneskelig adfærd, motivation og innovationskraft må vi forstå, at menneskets mest basale behov – hvad enten vi er hjemme, hos kunden, i MUS-samtalen eller ude at spise med kæresten – handler om at være socialt forbundet i relationer. Forskning har vist, at vores behov for at høre til og at være forbundet er så stærkt, at oplever vi os selv som relationelt udsat, så aktiveres vores alarmsystemer i hjernen. Vores selvregulering og viljestyrke svækkes, ligesom vores performance daler. Vi har i dag evidens for at handlekraft, vedholdenhed og interesse stiger, når vi forvisses om, at vi hører til og er forenet som mennesker. At undlade at gøre det legitimt at tale om nære relationer som et aspekt af "den gode ledelse" er både økonomisk og menneskeligt problematisk.
Intimitet i direktionslokalet
Man kan næsten smage på overskriften her, at der er noget, som ikke passer sammen! At intimitet ligesom medfølelse ikke hører til i ledelse. I direktionslokalet og på lederkurser har jeg ofte oplevet, hvordan det fremstår tabuiseret at tale om ansatte eller kunder som nogen, der står os nært, eller som udgør et intimt aspekt af vores (arbejds-)liv. Intimitet kommer af det latinske "intimus", som betyder "inderst". I daglig tale det samme som inderlig og fortrolig. I psykologien en betegnelse for relationer mellem mennesker, hvor den anden bliver en del af vores selvforståelse, og hvor vi er villige til at give på et menneskeligt plan − også uden at få igen. Disse forhold ved det at være menneske kender vi privat, men historisk og kulturelt er de blevet parkeret som et aspekt, der ikke hører arbejdslivet til. Men intimitet handler ikke kun om det meste private som f.eks. sex. Intimitet handler om generøsitet og om et menneskeligt mod og en handleevne, som genereres, når vi etablerer og opretholder stabile og reciprokke relationer – privat såvel i arbejdslivet."Vi bør kunne tale ærligt om, at kunder og kolleger ikke får det bedre eller frigøres tilstrækkeligt, før vi lærer at skabe relationer"
Vi er dagligt omgivet af stress og udbrændthed, og vi mister penge på sygefravær hver eneste dag. Vi frustreres, fordi lederkurset ikke fører de forventede effekter med sig. Vi bør derfor − i lederlokalet − kunne tale ærligt om, at kunder og kolleger ikke får det bedre eller frigøres tilstrækkeligt, før vi lærer at skabe relationer. Og det er ikke relationer skabt via e-mail eller sms, på Skype eller LinkedIn – det er relationer, som er genuine menneskelige møder.
Fordi vi i dag opgør og afgrænser ledelse og professionelle relationer inden for rammerne af årsagstænkning og dikotomier mellem mig og de andre og under termer som performance management, timeregistreringer, market leads, customers og key accounts, er vores mind-set allerede ved relationens indgåelse og ved ledermødets start tunet ind på forventningen om en udveksling. Hvis jeg gør A og B, så får jeg X og Y igen. Vi henkastes til spørgsmålet om udveksling af penge og ydelser, indsatser og anerkendelse, og tabuiserer betydningen af den energi, der kan frigives i enhver relation.
Vi ophøjer passionen og kommer til at svække organisationer og mennesker i mangel på velvilje, i mangel på medfølelse. Der er mere at sige om lederes forhold til mellemmenneskelighed i arbejdslivet, men som Nietzsche sagde om store problemer: De er som kolde bade – man skal ud af dem lige så hurtigt, som man kom ind i dem.
