Hvis ledelse helt grundlæggende handler om at lede andre mennesker, hvorfor fylder det så forsvindende lidt i ledelsesdebatten? Siden hvornår er det blevet tabu at fokusere på relationen mellem mennesker, når vi diskuterer den såkaldt "gode ledelse"? Louise Dinesen, forretningsdirektør i Voxmeter og erhvervspsykolog, er gået i debathjørnet og slår her et slag for, at vi tænker professionel nærhed, (k)ærlighed og format ind i vores tilgang til ledelse igen.
Ledelse er i dag under et stadigt stigende pres, som helt banalt handler om "at forstå god ledelse". Gennem ledelsesudvikling og -rådgivning, ledercoaching, lederassessment, ledelsesmentorer og ledernetværk forsøger vi at give svar på, hvordan vi skal forstå os selv og forstå den "gode ledelse". Vi diskuterer ledelse som aldrig før. Vi taler om bæredygtig ledelse, situationsbestemt ledelse, styrkebaseret ledelse, autentisk ledelse og forandringsledelse, men spørgsmålet er, om vi overhovedet taler om det rigtige? Om vi overhovedet er ærlige – som Morten Albæk måske ville sige det. I takt med at nye ledelsesformer i stort antal skyder frem, er faren, at vi i jagten på "det nye sort" er ved at miste grebet om det mest banale og menneskelige i en hver ledelsespraksis – nemlig relationer. Om vi er ved at miste grebet om, hvad det vil sige at være menneske.
Konsekvensen af det svækkede greb er en tiltagende afmatning: Organisationen, medarbejderne, kunderne og alle de andre bliver ved med at mangle noget! Stressproblematikkerne stiger, og det generelle engagement falder, alt sammen i takt med at udbuddet af lederudviklingskurser vokser. I jagten på at implementere det nye overser vi det banale forhold, at det at være i forbindelse med hinanden som mennesker – det at være i relationer og at sikre kvalitet i de relationer, der skabes til og mellem medarbejdere, kunder, leverandører og samarbejdspartnere – har central værdi i sig selv. Ledelse og HR glemmer at diskutere ét af de mest grundlæggende menneskelige behov, nemlig behovet for fælleshed eller "The Need to Belong", som socialpsykologerne Baumeister og Leary kalder det. Et grundlæggende menneskeligt behov, som handler om at være forbundet i stærke og stabile relationer baseret på gensidighed. Behov, som hvis de imødekommes, fører til menneskeligt overskud og handlekraft.
Som ledere kan vi afvise disse ligheder ved nære og professionelle relationer – eller vi kan lære noget væsentligt om menneskelig trivsel, udvikling og modstandsdygtighed, nemlig at kvaliteten af relationer har afgørende betydning for det organisatoriske overskud, vi er i stand til at skabe som ledere.
Og hvad har det så med bundlinjen at gøre?
Fordi det menneskelige behov for socialitet er så grundlæggende, er blot det at blive forvisset om, at vi hører til, nok til at reducere stress og motivere til forbedret performance, øget vedholdenhed og stigende interesse inden for et test-område. Tror mennesker, at de befinder sig i en gensidig positiv relation, så præsterer de grundlæggende bedre, idet de er mindre berørt af vanskeligheder, har en øget tro på egne evner, er interesserede i resultatskabende aktiviteter, ligesom deres akademiske potentiale øges. For at forstå menneskelig adfærd, menneskelig trivsel og det potentiale vi skal realisere organisatorisk og økonomisk, må vi også i direktionslokalet kunne diskutere nærhed og de relationelle kvaliteter ved det at være menneske.
Men det, som jeg imidlertid også har observeret ved disse ledere, er, at de er omgivet af et hav af iagttagere i form af øvrige medarbejdere, nysgerrige konkurrenter, loyale kunder og dedikerede leverandører, konsulenter eller netværksforbindelser, som alle brænder igennem for at bevare og yde i relationen til den leder, der har udvist format. Et samlet overskud omkring lederen, som manifesterer sig i et øget engagement og et bæredygtigt grundlag. Der er tale om et menneskeligt format, som skaber ringe i vandet. Der er tale om ledere, som kan opsige medarbejdere, så de ikke bryder sammen, give direkte feedback uden at krænke og fordele ansvar uden at være unfair. Det er ledere, som forstår, at det ofte er en intakt positiv relation, som skiller ærlighed fra krænkelsen.
Relationer kan i sig selv fremstå banale og således blive underkendt som organiserende princip i ledelsesudviklingen. Men mennesker etablerer – også i det professionelle liv – relationer, hvori et af de mest grundlæggende behov handler om atforblivepositivt forbundne i et fællesskab. Mennesket søger sammenhænge, hvor stabile positive relationer kan opretholdes. Det er ikke et spørgsmål,hvorvidtrelationer skabes af ledere i dag, men snarere omhvordan.
Og vikommertil at svigte – også uden at ville det. Vi svigter, fordi professionelle relationer historisk og kulturelt er båret af forestillingen om udveksling og adskillelse. I vores forståelse af relationer i det professionelle liv, handler indsatser nemlig om udveksling. I en relation baseret på udveksling opererer mennesker ud fra princippet om, at balancen mellem vinding og omkostning løbende gøres op (Berscheid & Lopes). Lever medarbejderen ikke op til det, der forventes, forstår leverandøren ikke vores ønsker, og er vores leder ikke tilgængelig eller fair, så er det i dag legitimt at problematisere værdien af relationen. Der er tale om en tanketradition, som er præget af vestlig filosofi, videnskabsteori siden oplysningstiden og strømninger siden Kant. Forestillingen om, at både mennesker og ting, at du og jeg – kan og bør adskilles.
Når spørgsmålet falder på "god ledelse", diskuteres termerne bæredygtig ledelse, forandringsledelse, styrkebaseret ledelse m.v. flittigt. Alt sammen ledelsesformer, som har til sigte at skabe menneskeligt og organisatorisk overskud, og alt sammen termer og traditioner, som lægges ned over den eksisterende forståelse af relationer som udveksling og mennesker som adskilte i arbejdslivet. Ledelsesdebatten føres således på en præmis om "noget for noget" i et udvekslingsforhold, der løbende gøres op. Vi forbliver fanget i vores egen selvhjælp og betragter os selv og medarbejderne, kunderne og de andre som parter, der er adskilt. Vi tager ansvar for os selv uden at opdage, at vi som udgangspunkt er forbundet som mennesker. Vi overser det grundlæggende ansvar for den andens behov og for at sikre stabilitet i relationen.
Denne udvekslings- og adskillelsesagenda fører til, at vi til stadighed forventer, at ledelsesudviklingenførertil bedre performance,skabermere trivsel,genererermere overskud ellerudmøntersig i færre problemer. Vi rykker os således ikke, men fastholder os selv i en indsats på vores egen ledelsesbane med hovedet godt placeret i en metarefleksion over os selv og den kompleksitet, vi oplever. Alt sammen hængt op på en årsagsvirknings-tænkning, hvori vi efter endt lederkursus eller mentorsamtale gør op, om andre giver det tilbage, vi måtte forvente på baggrund af vores ny refleksioner og tiltag.
Det grundlæggende behov for at være positivt forbundet med omverden, står så centralt at indfries det ikke – og er vi som medarbejdere eller kunder kastet ud i ustabile eller diffuse relationer uden dybde – så mistrives vi som mennesker. Vores overskud, indlæringsevne og kapacitet svækkes. Omvendt forholder det sig, når vi oplever, at vi er positivt og gensidigt forbundet – så øges vores evner og overskud, vores stressniveau falder, og vi finder det naturligt at styrke relationen yderligere (Pasch, Feeney & Dehle). Korte møder bidrager netop til effektiviteten, fordi den enkelte leder, på et psykologisk plan, er forankret i en intakt relation til gruppen.
Før generations-tænkningen, Key Account Management og HR Pipeline – og før digital læring, forandringsledelse og stress – før alt dette eksisterer noget, som gør os mennesker i stand til at ville mere, kunne mere og turde mere. Noget, som kommer før diskussionen om, hvem der er organisationens vigtigste ressource. Nemlig et universelt behov for at opleve en reciprok gensidighed, som ”ser ud til” at kunne vare ved. Hypotesen om "The Need to Belong" handler ikke om bestemte andre i vores sociale system eller om at oplevelsen af, at forbundethedskalkomme et bestemt sted fra. Den handler alene om det mere, som mennesker kan, når vi sætter positivt aftryk sammen med andre.
Vil vi som ledere og HR-funktioner tænke relationelt, og herunder re-tænke en stigende individualisering og en øget tendens til at se indad som leder, så kan vi starte med:
1. At bære ledelse dygtigt
Skal vi bære ledelse dygtigt, skal vi diskutere relationer. Vi skal diskutere, det fri- og livgivende i at deltage på den andens livsbane og være på den andens domæne. Vi skal diskutere, at vi først og fremmest er mennesker – og derved forbundne i et psykologisk behov for relationer baseret på fælleshed og generøsitet. I disse relationer organiserer mennesker sig på baggrund af et princip om at give mennesker det, de behøver, og det. de har brug for – kort sagt: Det, der får dem til fremstå som den bedste udgave af sig selv. Alt sammen uden at der derved sker en mental opgørelse af, hvad der kommer igen. Bæredygtig ledelse eller at bære ledelse dygtigt handler bl.a. om, at bære på andre domæner end ledelsens eget.
2. At skabe kvalitet i kontaktpunkter
Er medarbejdernes, kundernes og leverandørernes relationer til os diffuse, flygtige eller ustabile, bliver deres overskud svækket. Og jo tættere relationen er, jo mere gør det sig gældende. Derved svækkes det organisatoriske overskud, hvilket kan registreres på et psykologisk plan allerede i receptioner rundt om i organisationerne. En lang række studier viser, at når mennesker fokuserer på den anden og på kvaliteten af relationen – frem for på sig selv, og det der kan opnås i relationen – så flyttes det indre fokus fra udveksling og adskillelse til det overskud, der skabes ved at tilbyde (Mills & Clark, 1994; Medvene et. al). Korte og gentagne dialoger har værdi, ligesom det at tilbyde sig som menneske, kan opleves givende for begge parter. Ledelsens og HR-funktionens rolle bør bl.a. være atafdække og sikrekvalitet i de net af relationer, som er relateret til organisationen, og som har betydning for menneskelige aktørers handlinger og trivsel.
3. At investere ude fra og ind – også på lederkurset
Ledere, som lever efter "fælleshed" i relationer, betragter netværkets, medarbejderens og kundens behov og udfordringer, som var det deres egne. De er villige til at investere – måske ikke økonomisk – men i hvert fald menneskeligt uden at få noget igen. De oplever helt grundlæggende, at "den anden", også i det professionelle liv, udgør en del af deres egen selvforståelse.
Vi skal derfor bruge lederkurser til at undersøge de relationer, vi sætter pris på, de relationer, hvor vi giver og tør, og hvor vi oplever os forbundet. Og så skal vi have mod til at overføre erfaringer fra andre domæner, hvor vi lykkedes. Vi skal tilføre nærhed til i vores arbejde. Her er den helt nære relation netop kendetegnet ved, at den anden indgår som en del af den enkeltes selvforståelse, og ved, at det at give ses som værende til den andens bedste. En altruistisk forståelse, som i takt med en stigende individualisering og acceleration i arbejdslivet, kan være et godt udgangspunkt for diskussion i ledelsesudviklingen.
Det kan virke provokerende at ophøje et menneskeligt behov for at høre til – over den aktuelle ledelsesdebat. Og det er da også krævende for et moderne arbejdsmarked, hvor individualisering, selvransagelse og selvhjælp fylder meget, at skulle starte en bevægelse i retning af professionel nærhed, (k)ærlighed og format. En bevægelse, hvor vi erstatter relationer baseret på udveksling til relationer baseret på fælleshed. Relationer, hvor vi tør give – uden at få noget igen.
Ledelse er i dag under et stadigt stigende pres, som helt banalt handler om "at forstå god ledelse". Gennem ledelsesudvikling og -rådgivning, ledercoaching, lederassessment, ledelsesmentorer og ledernetværk forsøger vi at give svar på, hvordan vi skal forstå os selv og forstå den "gode ledelse". Vi diskuterer ledelse som aldrig før. Vi taler om bæredygtig ledelse, situationsbestemt ledelse, styrkebaseret ledelse, autentisk ledelse og forandringsledelse, men spørgsmålet er, om vi overhovedet taler om det rigtige? Om vi overhovedet er ærlige – som Morten Albæk måske ville sige det. I takt med at nye ledelsesformer i stort antal skyder frem, er faren, at vi i jagten på "det nye sort" er ved at miste grebet om det mest banale og menneskelige i en hver ledelsespraksis – nemlig relationer. Om vi er ved at miste grebet om, hvad det vil sige at være menneske.
"God ledelse handler ikke om adskillelse og udveksling, men om professionel nærhed, (k)ærlighed og format"
Konsekvensen af det svækkede greb er en tiltagende afmatning: Organisationen, medarbejderne, kunderne og alle de andre bliver ved med at mangle noget! Stressproblematikkerne stiger, og det generelle engagement falder, alt sammen i takt med at udbuddet af lederudviklingskurser vokser. I jagten på at implementere det nye overser vi det banale forhold, at det at være i forbindelse med hinanden som mennesker – det at være i relationer og at sikre kvalitet i de relationer, der skabes til og mellem medarbejdere, kunder, leverandører og samarbejdspartnere – har central værdi i sig selv. Ledelse og HR glemmer at diskutere ét af de mest grundlæggende menneskelige behov, nemlig behovet for fælleshed eller "The Need to Belong", som socialpsykologerne Baumeister og Leary kalder det. Et grundlæggende menneskeligt behov, som handler om at være forbundet i stærke og stabile relationer baseret på gensidighed. Behov, som hvis de imødekommes, fører til menneskeligt overskud og handlekraft.
Tabuet i direktionslokalet
I direktionslokalet har jeg i forbindelse med ledelsesudvikling ofte været vidne til, at det er tabu at tale om relationer i arbejdslivet, som noget der på et kvalitativt plan ligner helt nære relationer, som vi kender dem privat. Problemet ved det er, at relationer i arbejdslivet faktisk bæres af de samme psykologiske behov, som de private. Når mennesker er sammen, er vi grundlæggende disponeret for at orientere os mod omverden, mod hinanden – og mod at tilbyde noget i relationen. Forskning viser, at vores hjerne reagerer på de mindste bevægelser, på ansigtsudtryk og positive emotioner, ligesom at vores umiddelbare holdninger kan ændre sig, alt efter om vi smiler eller er sammenbidte (Gazzaniga, Ivry & Mangun)."Kvaliteten af relationer har afgørende betydning for det organisatoriske overskud, vi er i stand til at skabe som ledere"
Som ledere kan vi afvise disse ligheder ved nære og professionelle relationer – eller vi kan lære noget væsentligt om menneskelig trivsel, udvikling og modstandsdygtighed, nemlig at kvaliteten af relationer har afgørende betydning for det organisatoriske overskud, vi er i stand til at skabe som ledere.
Relationer betaler sig
Når det er både økonomisk og menneskeligt problematisk at udelade nærhed og generøsitet i den ledelsesmæssige ligning, så er det fordi, at vi derved reducerer muligheden for at skabe bemærkelsesværdige resultater og øge trivsel. Der er i dag bevist, at der er sammenhæng mellem kvaliteten af relationer, og de reptile områder i hjernen. I løbet af få sekunder kan vi mennesker på et subtilt plan afdække, om der i en relation er potentiale for gensidig accept eller omvendt risiko for afvisning eller eksklusion. I tilfælde af, at vi oplever et tilhørsforhold i relationen, så aktiveres samtidig belønningscenteret i hjernen, ligesom at transmitterstoffer som serotonin og oxytocin udløses – stoffer som er direkte forbundet med glæde, tillid og behovet for at give.Og hvad har det så med bundlinjen at gøre?
Fordi det menneskelige behov for socialitet er så grundlæggende, er blot det at blive forvisset om, at vi hører til, nok til at reducere stress og motivere til forbedret performance, øget vedholdenhed og stigende interesse inden for et test-område. Tror mennesker, at de befinder sig i en gensidig positiv relation, så præsterer de grundlæggende bedre, idet de er mindre berørt af vanskeligheder, har en øget tro på egne evner, er interesserede i resultatskabende aktiviteter, ligesom deres akademiske potentiale øges. For at forstå menneskelig adfærd, menneskelig trivsel og det potentiale vi skal realisere organisatorisk og økonomisk, må vi også i direktionslokalet kunne diskutere nærhed og de relationelle kvaliteter ved det at være menneske.
"Det er ikke et spørgsmål, hvorvidt relationer skabes af ledere i dag, men snarere om hvordan"
Ledere, som strækker sig (for langt)
I praksis har jeg dog til gengæld også mødt ledere, som strækker sig langt, når medarbejdere skal udvikles, hjælpes, løftes og samles op. Ledere, som er nysgerrige, og som giver uden at få noget igen, ledere som har svært ved at tage afsked med loyale medarbejdere, som ikke performer, og ledere, som holder årelang kontakt til tidligere ansatte. Ofte får disse ledere ikke noget igen fra de medarbejdere, kunder og leverandører, de gang på gang strækker sig så langt for. Og på overfladen kan det se ud som om, at indsatsen og den menneskelige investering ikke giver afkast. At ydelsen ikke står mål med indtægten."Der er tale om ledere, som kan opsige medarbejdere, så de ikke bryder sammen, give direkte feedback uden at krænke og fordele ansvar uden at være unfair"
Men det, som jeg imidlertid også har observeret ved disse ledere, er, at de er omgivet af et hav af iagttagere i form af øvrige medarbejdere, nysgerrige konkurrenter, loyale kunder og dedikerede leverandører, konsulenter eller netværksforbindelser, som alle brænder igennem for at bevare og yde i relationen til den leder, der har udvist format. Et samlet overskud omkring lederen, som manifesterer sig i et øget engagement og et bæredygtigt grundlag. Der er tale om et menneskeligt format, som skaber ringe i vandet. Der er tale om ledere, som kan opsige medarbejdere, så de ikke bryder sammen, give direkte feedback uden at krænke og fordele ansvar uden at være unfair. Det er ledere, som forstår, at det ofte er en intakt positiv relation, som skiller ærlighed fra krænkelsen.
Relationer kan i sig selv fremstå banale og således blive underkendt som organiserende princip i ledelsesudviklingen. Men mennesker etablerer – også i det professionelle liv – relationer, hvori et af de mest grundlæggende behov handler om atforblivepositivt forbundne i et fællesskab. Mennesket søger sammenhænge, hvor stabile positive relationer kan opretholdes. Det er ikke et spørgsmål,hvorvidtrelationer skabes af ledere i dag, men snarere omhvordan.
Om adskillelse og den manglende effekt af lederudvikling
Den aktuelle debat om ledelse, ledelsesudvikling og transformation af mennesker og organisationer kommer hurtigt til at bevæge sig i nye ord og moderne termer. Ledelse og HR når derfor ikke af egen vej ind til spørgsmålet om kvaliteten af eksisterende relationer. Vi går med andre ord uden om at diskutere "forbundetheden" og den tryghed, mennesket er afhængig af. Flere vil mene, at "relationer omtales", men endnu flere kan se, at mange ledere og organisationer svigter. Svigt vi møder i form af: Manglende engagement, sygefravær, trivselsprogrammer, høj medarbejderomsætning, "lost customers" og win-back strategier."Lever medarbejderen ikke op til det, der forventes, forstår leverandøren ikke vores ønsker, og er vores leder ikke tilgængelig eller fair, så er det i dag legitimt at problematisere værdien af relationen"
Og vikommertil at svigte – også uden at ville det. Vi svigter, fordi professionelle relationer historisk og kulturelt er båret af forestillingen om udveksling og adskillelse. I vores forståelse af relationer i det professionelle liv, handler indsatser nemlig om udveksling. I en relation baseret på udveksling opererer mennesker ud fra princippet om, at balancen mellem vinding og omkostning løbende gøres op (Berscheid & Lopes). Lever medarbejderen ikke op til det, der forventes, forstår leverandøren ikke vores ønsker, og er vores leder ikke tilgængelig eller fair, så er det i dag legitimt at problematisere værdien af relationen. Der er tale om en tanketradition, som er præget af vestlig filosofi, videnskabsteori siden oplysningstiden og strømninger siden Kant. Forestillingen om, at både mennesker og ting, at du og jeg – kan og bør adskilles.
Når spørgsmålet falder på "god ledelse", diskuteres termerne bæredygtig ledelse, forandringsledelse, styrkebaseret ledelse m.v. flittigt. Alt sammen ledelsesformer, som har til sigte at skabe menneskeligt og organisatorisk overskud, og alt sammen termer og traditioner, som lægges ned over den eksisterende forståelse af relationer som udveksling og mennesker som adskilte i arbejdslivet. Ledelsesdebatten føres således på en præmis om "noget for noget" i et udvekslingsforhold, der løbende gøres op. Vi forbliver fanget i vores egen selvhjælp og betragter os selv og medarbejderne, kunderne og de andre som parter, der er adskilt. Vi tager ansvar for os selv uden at opdage, at vi som udgangspunkt er forbundet som mennesker. Vi overser det grundlæggende ansvar for den andens behov og for at sikre stabilitet i relationen.
Denne udvekslings- og adskillelsesagenda fører til, at vi til stadighed forventer, at ledelsesudviklingenførertil bedre performance,skabermere trivsel,genererermere overskud ellerudmøntersig i færre problemer. Vi rykker os således ikke, men fastholder os selv i en indsats på vores egen ledelsesbane med hovedet godt placeret i en metarefleksion over os selv og den kompleksitet, vi oplever. Alt sammen hængt op på en årsagsvirknings-tænkning, hvori vi efter endt lederkursus eller mentorsamtale gør op, om andre giver det tilbage, vi måtte forvente på baggrund af vores ny refleksioner og tiltag.
"Er vi som medarbejdere eller kunder kastet ud i ustabile eller diffuse relationer uden dybde – så mistrives vi som mennesker. Vores overskud, indlæringsevne og kapacitet svækkes"
Forbundethed på arbejdspladsen?
En anerkendt ledelsesrådgiver og forfatter forklarede mig for nylig, hvordan han afholdt korte, jævnlige og intense møder med ledere på et større projekt. Daglige møder af 15 minutters varighed med en kort agenda, hvorefter arbejdet kunne fortsættes hver for sig. Det fornuftige ved denne anbefaling er blandt andet, at en sådan gentaget og flygtig forbindelse mellem deltagerne har betydning for, at deltagerne oplever sig som forbundne i en vedvarende relation. Når meget er på spil for mennesker (i dette tilfælde et stort projekt af strategisk betydningsfuld karakter), så er vi udsatte, fordi en fejl eller et arbejde på afveje kan betyde fysisk eller symbolsk eksklusion. De korte møder bidrager også til effektiviteten, netop fordi den enkelte leder på et psykologisk plan er forankret i en intakt relation til gruppen.Det grundlæggende behov for at være positivt forbundet med omverden, står så centralt at indfries det ikke – og er vi som medarbejdere eller kunder kastet ud i ustabile eller diffuse relationer uden dybde – så mistrives vi som mennesker. Vores overskud, indlæringsevne og kapacitet svækkes. Omvendt forholder det sig, når vi oplever, at vi er positivt og gensidigt forbundet – så øges vores evner og overskud, vores stressniveau falder, og vi finder det naturligt at styrke relationen yderligere (Pasch, Feeney & Dehle). Korte møder bidrager netop til effektiviteten, fordi den enkelte leder, på et psykologisk plan, er forankret i en intakt relation til gruppen.
Generationer eller mennesker?
Som ledere bliver vi i stigende grad bedt om at forholde os til generationernes specifikke behov og adfærd. Vi får at vide, at generation X tænder på autoritet og mandsmod, at generation Y er drevet af "The Big Why" og vil sætte sit aftryk på verdenen. Vi skal passe på generation K, som gør op med traditionel ledelse, og være bekymrede for, at generation Z zapper og skifter job om få måneder. Vi kan blive ved med at analysere og forsøge os med nye og spændende ledelsestiltag, som skal komme de enkelte generationer i møde. Men vi kan også vende tilbage til det sociale aspekt som samtlige genrationer, samtlige kunder og samtlige medarbejdere alle udvikler sig positivt under. En fælleshed, som er markeret ved nærvær, positiv bekymring og (om ikke andet så hypotetisk) stabilitet i relationen.Før generations-tænkningen, Key Account Management og HR Pipeline – og før digital læring, forandringsledelse og stress – før alt dette eksisterer noget, som gør os mennesker i stand til at ville mere, kunne mere og turde mere. Noget, som kommer før diskussionen om, hvem der er organisationens vigtigste ressource. Nemlig et universelt behov for at opleve en reciprok gensidighed, som ”ser ud til” at kunne vare ved. Hypotesen om "The Need to Belong" handler ikke om bestemte andre i vores sociale system eller om at oplevelsen af, at forbundethedskalkomme et bestemt sted fra. Den handler alene om det mere, som mennesker kan, når vi sætter positivt aftryk sammen med andre.
"En lang række studier viser, at når mennesker fokuserer på den anden og på kvaliteten af relationen – frem for på sig selv, og det der kan opnås i relationen – så flyttes det indre fokus fra udveksling og adskillelse til det overskud, der skabes ved at tilbyde"
Vil vi som ledere og HR-funktioner tænke relationelt, og herunder re-tænke en stigende individualisering og en øget tendens til at se indad som leder, så kan vi starte med:
1. At bære ledelse dygtigt
Skal vi bære ledelse dygtigt, skal vi diskutere relationer. Vi skal diskutere, det fri- og livgivende i at deltage på den andens livsbane og være på den andens domæne. Vi skal diskutere, at vi først og fremmest er mennesker – og derved forbundne i et psykologisk behov for relationer baseret på fælleshed og generøsitet. I disse relationer organiserer mennesker sig på baggrund af et princip om at give mennesker det, de behøver, og det. de har brug for – kort sagt: Det, der får dem til fremstå som den bedste udgave af sig selv. Alt sammen uden at der derved sker en mental opgørelse af, hvad der kommer igen. Bæredygtig ledelse eller at bære ledelse dygtigt handler bl.a. om, at bære på andre domæner end ledelsens eget.
2. At skabe kvalitet i kontaktpunkter
Er medarbejdernes, kundernes og leverandørernes relationer til os diffuse, flygtige eller ustabile, bliver deres overskud svækket. Og jo tættere relationen er, jo mere gør det sig gældende. Derved svækkes det organisatoriske overskud, hvilket kan registreres på et psykologisk plan allerede i receptioner rundt om i organisationerne. En lang række studier viser, at når mennesker fokuserer på den anden og på kvaliteten af relationen – frem for på sig selv, og det der kan opnås i relationen – så flyttes det indre fokus fra udveksling og adskillelse til det overskud, der skabes ved at tilbyde (Mills & Clark, 1994; Medvene et. al). Korte og gentagne dialoger har værdi, ligesom det at tilbyde sig som menneske, kan opleves givende for begge parter. Ledelsens og HR-funktionens rolle bør bl.a. være atafdække og sikrekvalitet i de net af relationer, som er relateret til organisationen, og som har betydning for menneskelige aktørers handlinger og trivsel.
"I jagten på at implementere det nye overser vi det banale forhold, at det at være i forbindelse med hinanden som mennesker – det at være i relationer og at sikre kvalitet i de relationer, der skabes til og mellem medarbejdere, kunder, leverandører og samarbejdspartnere – har central værdi i sig selv"
3. At investere ude fra og ind – også på lederkurset
Ledere, som lever efter "fælleshed" i relationer, betragter netværkets, medarbejderens og kundens behov og udfordringer, som var det deres egne. De er villige til at investere – måske ikke økonomisk – men i hvert fald menneskeligt uden at få noget igen. De oplever helt grundlæggende, at "den anden", også i det professionelle liv, udgør en del af deres egen selvforståelse.
Vi skal derfor bruge lederkurser til at undersøge de relationer, vi sætter pris på, de relationer, hvor vi giver og tør, og hvor vi oplever os forbundet. Og så skal vi have mod til at overføre erfaringer fra andre domæner, hvor vi lykkedes. Vi skal tilføre nærhed til i vores arbejde. Her er den helt nære relation netop kendetegnet ved, at den anden indgår som en del af den enkeltes selvforståelse, og ved, at det at give ses som værende til den andens bedste. En altruistisk forståelse, som i takt med en stigende individualisering og acceleration i arbejdslivet, kan være et godt udgangspunkt for diskussion i ledelsesudviklingen.
Det kan virke provokerende at ophøje et menneskeligt behov for at høre til – over den aktuelle ledelsesdebat. Og det er da også krævende for et moderne arbejdsmarked, hvor individualisering, selvransagelse og selvhjælp fylder meget, at skulle starte en bevægelse i retning af professionel nærhed, (k)ærlighed og format. En bevægelse, hvor vi erstatter relationer baseret på udveksling til relationer baseret på fælleshed. Relationer, hvor vi tør give – uden at få noget igen.
