Opgøret med performance management er i fuld gang. Hvad nu?

Hvorfor dropper globale virksomheder som GE, Microsoft, Accenture og Deloitte deres performance management-systemer? Og er der et bedre alternativ?

For nyligt spurgte Deloitte en række ledere i globale virksomheder, om deres performance management var den investerede tid værd. Svaret var nedslående: Kun 8 pct. mente, at deres performance management-system skabte høj værdi. Langt over halvdelen af lederne, 58 pct., mente hverken at performance management fremmede performance eller engagement i virksomheden.

Undersøgelsen kommer samtidig med, at den ene globale virksomhed efter den anden dropper deres performance management-system: Accenture, Microsoft, Adobe, Deloitte og selveste GE, der har været bannerfører for metoden.

Virksomhederne melder nogenlunde samstemmende, at performance management-systemet ikke længere skaber den værdi, det skulle. Systemet passer ikke til nutidens medarbejdere eller til en omskiftelig virkelighed. Og så er det et tungt system: Deloitte undersøgte, hvor lang tid organisationen bruger på at sætte mål, evaluere, kalibrere og holde møder om performance-vurderingerne. Samlet tid investeret årligt: 2 mio. timer. Det er meget. Samtidig måtte Deloitte konstatere, at processen ofte var mere fokuseret på at definere tallet på skalaen og på at drøfte resultatet af processen end på at forbedre performance.

Danske virksomheder oplever også ulemperne

Performance management er en metode til at fremme medarbejdernes performance. Typisk er fremgangsmåden at sætte mål for hver enkelt medarbejders arbejde én gang årligt. Når året er omme, vurderer lederen, i hvor høj grad medarbejderen har nået målene. På baggrund af dette placeres medarbejderen på en 5-skala, hvor topperformerne får et 5-tal, og de ringest performende får et 1 eller 2-tal. Vurderingen omfatter typisk også, om medarbejderen har levet op til værdier og har udvist en god adfærd. Der er som regel økonomisk bonus forbundet med at få en høj placering.

Min egen erfaring med danske virksomheders performance management er, at der er for mange ulemper ved metoden:

• Systemet er uretfærdigt.Ledere mener selv, at de laver objektive vurderinger af medarbejdernes performance, men det gør de ikke: Ledere har deres favoritter, de bliver f.eks. imponeret af medarbejdere, som knokler i døgndrift op til en deadline, mens medarbejdere, der gennem god planlægning undgår panik før en deadline, opfattes som gennemsnitlige. Vi ved desuden fra forskning, at lederens egne kompetencer påvirker vurderingen af medarbejdernes kompetencer – hvilket medfører inkonsistens i vurderingerne. Endelig har mange ledere reelt begrænset viden om, hvad deres medarbejdere kan og gør – og er dermed ikke i stand til at lave en retfærdig vurdering af performance.
• Demotivering.Mange medarbejdere bliver demotiverede af performance-evalueringer: Hvem gider at få at vide, at man er en middel performer? Højt specialiserede medarbejdere kan desuden finde det latterligt at samle et helt års komplekst arbejde i ét simpelt tal. Det kan få én til at føle sig som blot et nummer i rækken. Hos Adobe droppede man performance management efter blandt andet at have konstateret, at der var mange uønskede opsigelser netop efter de årlige evalueringssamtaler. Danske virksomheder fortæller, at de har samme oplevelse.
• For lidt fokus på udvikling.Vurderingssystemet, der anvendes – dvs. 5-skalaen – får for stort fokus. Dialogen mellem leder og medarbejder handler om fortiden, og hvorfor vi landede på f.eks. et 3-tal. Der er for lidt fokus på, hvordan vi skaber udvikling i det kommende år.
• Det er tungt.Det er tidskrævende at definere relevante mål, prioritere målene, diskutere vurderingerne osv. Derudover er det ofte ude af trit med den omskiftelige virkelighed at definere mål, der rækker et helt år frem. Målene bliver irrelevante i løbet af året, mens nye mål bliver vigtige. Men målene bliver ikke nødvendigvis opdateret, fordi det er besværligt.

Groft sagt bygger performance management-systemet på en illusion om, at vi kan fremme performance ved at vurdere den objektivt på en énstrenget skala. Men det er et illusionsnummer. Og samtidig et særdeles tidskrævende ét af slagsen.

På den anden side: Når performance management er blevet så udbredt, og er blevet praktiseret gennem årtier, er det fordi, der også er styrker ved metoden:

• Organisationen får fokus på det vigtigste.Alle er optaget af at definere, hvad der er de vigtige mål og på at realisere dem. I bedste fald hænger målene godt sammen på tværs af organisationen og den enkelte kan se, hvordan hans eller hendes indsats bidrager til virksomhedens samlede resultat.
• Motivation af high performers.For den gruppe, der får at vide, at de er blandt de dygtigste, samtidig med at de får bonus i form af klingende mønt, kan vurderingen være motiverende. Hvis der er accept af systemet, kan man dermed retfærdiggøre lønforskelle.
• Ledere og medarbejdere taler om god performance.Systemet kan engagere alle i en samtale om, hvad der kendetegner god performance.
• Lederne har en dialog med hinanden om god performance og ledelse.Mange ledere finder det værdiskabende at have en dialog på tværs om hinandens medarbejdere. Det udfordrer antagelser, man får talt om, hvordan man bedst leder medarbejderne, hvad god performance og god ledelse er. Performance management skaber transparens. Lederne bliver nødt til at forholde sig til de medarbejdere, der ikke lever op til kravene.

Vi vil gerne bevare de ovenstående fordele, når vi skaber alternativer til det gamle performance management-system. Men hvordan gør vi det? Og er der overhovedet et reelt alternativ til det gamle system?

Hvad er de nye metoder?

Trenden er, at de nævnte virksomheder først og fremmest har gjort op med det gamle system, men ikke er færdig med at udvikle alternativet. Visse kendetegn er dog allerede tydelige:

• Løbende feedback.Den årlige performancesamtale er utilstrækkelig. I stedet holder medarbejder og leder ugentlige, korte feedback-dialoger. Disse møder giver mulighed for, at man kan rette op på problemer, mens de er små. Man kan skabe trinvis udvikling og justere, ligesom medarbejderen kan få anerkendelse for sin indsats.
• Fokus på fremtid.Med den løbende feedback bliver dialogen om performance mere fremadrettet end tilbageskuende. Fokus er på, hvordan medarbejderen kan udvikle sin performance – ofte på relativt kort sigt. Hvad kan du gøre i den kommende uge? Hvad er det, du kan træne?
• Enkelhed.Hvor nogle virksomheder tidligere havde omfattende evalueringsprocesser og mange målepunkter går trenden i retning af fokusere på nogle få afgørende mål.
• Flere nuancer.Samtidig øger man kompleksiteten, idet man dropper idéen om, at medarbejderens performance skal samles i ét enkelt tal. I stedet forsøger man at skabe en bredere, mere nuanceret vurdering af, hvad der er styrker og opmærksomhedspunkter for hver enkelt medarbejder.
• Ingen sammenligning.Medarbejderne løser forskellige opgaver, de har forskellige talenter og forskellige erfaringsniveauer. I stedet for at lave en rangordning, er der fokus på, hvordan medarbejderen performer i forhold til sit individuelle potentiale.
• Fra fokus på vurdering til fokus på ledelsesindsats.I stedet for at lederen tænker længe over, om en given medarbejder er en 4’er eller en 5’er, skal lederen i stedet forholde sig til, hvordan han eller hun som leder vil arbejde for at styrke medarbejderens performance. Skal medarbejderen have større udfordringer? En ny rolle? Mere støtte?
• Adskillelse af løn og performancevurderinger.En markant nyskabelse er desuden, at man afkobler vurderingen af medarbejderen fra løn- og bonus-fastsættelsen. Mennesker har generelt svært ved at være i åben dialog om deres performance, hvis der er lønkroner på spil. Derfor kan man med fordel holde løn og bonus adskilt fra dialogen om performance.

Performance management er mange stedet blevet et ritual, som samlet set ikke rykker virksomhedens performance opad. Jeg tror, vi i de kommende år vil opleve, at GE og andre virksomheders nye tilgange bliver indført i de toneangivende, danske virksomheder. Det er en god nyhed, for den mere dynamiske og nuanceret tilgang til performance vil sandsynligvis være mere motiverende og produktiv.