Hvad er "det nye" ved de nye forretningsmodeller, hvorfor har de ændret sig gennem de seneste år, og hvordan kan vi aktivt omsætte vores viden om deres udvikling, så den bliver værdiskabende i organisationer nu og her? Rex Degnegaard, der dagligt arbejder med og forsker i nye forretningsmodeller og co-creation på tværs af sektorer, giver her sin analyse.
Vi lever i en tid, hvor vores mulighedshorisont på kort sigt har udvidet sig så dramatisk, at vi i dag kan adressere udfordringer, som tidligere ikke var inde for vores rækkevidde, ligesom vi kan realisere muligheder, som ikke tidligere var tænkelige. De ny forretningsmodeller, der ligger bag, skal sikre værdiskabelse og værdirealisering for såvel offentlige som private virksomheder. Men de stiller samtidig krav til beslutningstagere og forretningsudviklere om at realisere det specifikke potentiale, som de nye forretningsmodeller rummer.
En fundamental ændring i de nye forretningsmodeller er, at selve omdrejningspunktet for værdiskabelse har flyttet sig i forhold til de klassiske forretningsmodeller. Set over en årrække kan det illustreres i form af tre typer generationer af forretningsmodeller, som det er visualiseret i modellen nedenfor.
De fleste virksomheder har dog en særlig toning af én af de tre forretningsmodeller, som er af stor betydning for virksomhedens fokus, ressourceallokering og ikke mindst virksomhedens udvikling af produkter, ydelser, medarbejdere og organisationsdesign. Særligt ved de nye forretningsmodeller har toningen også betydning for virksomhedens eksterne koblinger i form af uformelle og formelle koblinger, strategiske partnerskaber og co-creation-initiativer.
I det følgende præsenterer jeg de tre generationer af forretningsmodeller enkeltvis – vel vidende , at de i praksis fungerer side om side. Opdelingen giver en forståelse af:
I de klassiske forretningsmodeller betragtes værdiskabelse typisk som et internt anliggende. Virksomheden har et internt rettet fokus mod en kerne af klassiske ledelsesværktøjer. Spørgsmålet om, hvornår der er skabt værdi, og hvor meget værdi der er skabt, vurderes ud fra interne parametre, som er baseret på effektivitet, efficiens og kvalitet.
Performance Management er derfor et afgørende styringsværktøj i de klassiske forretningsmodeller. Der er ligeledes en formodning om, at man kan opstille retvisende business cases på baggrund af markedsanalyser og efterspørgsel. De kan så igen fremskrive et ROI og dermed også angive, hvilken værdi forretningsmodellen kan skabe, og hvilken gevinstrealisering der kan forventes ved en given investering.
Forretningsudvikling handler i klassiske forretningsmodeller derfor primært om at analysere markedet i forhold til virksomhedens egne styrker ud fra eksempelvis Porters 5 forces-model, at opstille scenarier, beslutte internt, ressourceallokere samt sikre, at beslutningen bliver eksekveret og implementeret.
I de kundecentrerede forretningsmodeller er værdiskabelsen flyttet fra selve produktet eller ydelsen i sig selv til kundens oplevede værdiskabelse. Virksomheden har derfor et mere eksternt orienteret fokus end i de klassiske produkt-centrerede forretningsmodeller.
En afgørende forskel fra de klassiske forretningsmodeller, hvor værdiskabelsen sker ved selve leverancen af produktet eller ydelsen, er, at værdiskabelsen sker i kundens oplevelse. Hvor kunden i de klassiske forretningsmodeller er modtager af en leverance og passiv i relation til værdiskabelsen, er kunden i de kundecentrerede forretningsmodeller en aktiv og nødvendig aktør i samskabelsen af oplevelsen.
Virksomhedens fokus er derfor udvidet til at rumme såvel udvikling og produktion af det pågældende produkt eller ydelse som til at sætte rammen for kundens oplevelse. Derfor bringer kunde-centrerede forretningsmodeller også nyere ledelsesværktøjer med sig som eksempelvis behovsafdækning, touch-points og brugerdrevet innovation. Udviklingen mod de kunde-centrerede forretningsmodeller hænger tæt sammen med servicebølgen, som er skyllet ind over offentlige og private virksomheder.
Med service-bølgen og de kunde-centrerede forretningsmodeller er virksomhedernes relation til kunden udvidet fra at være et leverandør-kunde-forhold til at være en relation, som strækker sig i tid fra før købet, under leverancen til et tæt forhold efter leverancen for at sikre værdiskabelsen og værdirealiseringen hos kunden, borgeren, brugeren, patienten eller klienten. I de kunde-centrerede forretningsmodeller er interaktionen med kunden løbende en potentiel værdiskabelse for såvel virksomheden som for kunden.
Virksomhedens "touch points – eller på dansk kontaktpunkter – med kunden ses som muligheder for at forbedre produkterne og ydelserne, så de er bedre i stand til at møde kundernes behov. Men de bliver også set som åbninger for fremtidige kundeoplevelser. I de kunde-centrerede forretningsmodeller er virksomhedens forretningsudvikling derfor tæt koblet til systematisk videngenerering, analyse fra servicecentre og data fra kundernes oplevelser i kontakten med virksomheden. Samtidig betragtes kontaktpunkterne også som andet og mere end ressourcekrævende: De betragtes som muligheder for at skabe værdi for kunden gennem kundens oplevelse med produktet. Det gælder, hvad enten der er tale om tiden før et eventuelt køb eller bestilling, under selve købet, i leverancen eller efter.
I kunde-centrerede forretningsmodeller er både værdiskabelse og værdirealisering dermed udvidet i både tid og fokus. Fokus er ændret fra en dominerende intern orientering, som er gældende i de klassiske forretningsmodeller, til at inkludere et eksternt fokus, hvor omdrejningspunktet for værdiskabelse og værdirealisering er centreret om kunden, som bliver en aktiv medspiller i værdiskabelsen.
Eksempler: Fra Novo Nordisk til Københavns Kommune
Novo Nordisks arbejde med at skabe værdi for diabetespatienter i byer gennem initiativet "CITES changing diabetes" er et eksempel på en udfordrings-centretret forretningsmodel. Her kobler virksomheden sig sammen med bystyrer, erhvervsliv, forskning og andre aktører for at skabe nye løsninger for diabetikere i byer. I den offentlige sektor er Københavns Kommune et eksempel på en organisation, som i forskellige sammenhænge arbejder med nye forretningsmodeller og strategisk co-creation for brede områder som eksempelvis turisme. Et eksempel fra en virksomhed, drevet på markedsvilkår i en traditionelt offentligt orienteret sektor, er Energinet Gaslagers arbejde med at konvertere til reel grøn energi, hvor energien reelt set er grøn, fremfor at den blot er suppleret med certifikater fra grøn energiproduktion et andet sted i verden.
At vi i dag er i stand til at adressere sådanne bredere samfundsmæssige udfordringer skaber muligheder for både offentlige og private virksomheder: For offentlige virksomheder betyder det, at de kan imødekomme nogle af de udfordringer, der ligger bag deres kerneopgaver. For private virksomheder betyder det, at de med produkter og serviceydelser når bredere ud og opnår større effekt i værdikæderne, fordi de indgår i samlede indsatser med andre aktører.
Værdi- og genvinstrealisering
Håndteringen af udfordrings-centrerede forretningsmodeller er imidlertid kompleks. Det kræver en multi-stakeholder tilgang til problemløsning, samtidig med at den bagvedliggende forretningsmodel skal kunne rumme de relevante aktørers indsats og imødekomme deres gevinstrealisering. Gevinstrealiseringen er én af denne type forretningsmodels to funktioner, som jeg også diskuterede i minforegående artikel. Hovedpointen var, at den udfordrings-centrerede forretningsmodel både skaber værdi og samtidig realiserer en del af den skabte værdi.
Udfordrings-centrerede forretningsmodeller er af natur multi-stakeholder-konstruktioner, hvor værdirealiseringen skal ses i lyset af de forskellige medvirkende aktører. Ikke blot for virksomheden selv, som det er tilfældet i de klassiske forretningsmodeller, eller for virksomheden og kunden, som er afgørende i de kunde-centrerede forretningsmodeller, men for de vigtigste centrale aktører i samskabelsen af værdi og i gevinstrealiseringen af værdien. Det kan ikke gøres som en intern øvelse gennem en virksomheds egne interne analyser eller ved behovsafdækning og dialog mellem virksomhed og kunde. I stedet skal forretningsudviklings-processen kunne håndtere, at selve forretningsmodellen samskabes på tværs af aktørerne for at sikre, at den er bæredygtig. Det er kernen i strategisk co-creation som forretningsudvikling.
Strategisk co-creation er derfor essentiel i forretningsudviklingen af de nye udfordrings-centrerede forretningsmodeller. Som metode sikrer co-creation, at udfordringer, som ikke kan håndteres succesfuldt af en virksomhed alene, bliver adresseret fokuseret. Eksemplerne fra Novo Nordisk, Københavns Kommune og Energinet Gaslager er illustrative cases fra vidt forskellige sektorer og industrier. Fælles for dem er, at udfordrings-centrerede forretningsmodeller og strategisk co-creation er centrale i samskabelsen af løsninger på områderne.
..............................
I Rex Degnegaards næste artikel stiller han skarpt på konkrete initiativer i virksomheder, som har arbejdet med strategisk co-creation som forretningsudvikling i nye forretningsmodeller.
Tre generationer af forretningsmodeller
Alle taler om nye forretningsmodeller. Og det med god grund. For de nye forretningsmodeller er ikke længere forbeholdt it- eller servicesektoren, men vedrører os alle.Vi lever i en tid, hvor vores mulighedshorisont på kort sigt har udvidet sig så dramatisk, at vi i dag kan adressere udfordringer, som tidligere ikke var inde for vores rækkevidde, ligesom vi kan realisere muligheder, som ikke tidligere var tænkelige. De ny forretningsmodeller, der ligger bag, skal sikre værdiskabelse og værdirealisering for såvel offentlige som private virksomheder. Men de stiller samtidig krav til beslutningstagere og forretningsudviklere om at realisere det specifikke potentiale, som de nye forretningsmodeller rummer.
En fundamental ændring i de nye forretningsmodeller er, at selve omdrejningspunktet for værdiskabelse har flyttet sig i forhold til de klassiske forretningsmodeller. Set over en årrække kan det illustreres i form af tre typer generationer af forretningsmodeller, som det er visualiseret i modellen nedenfor.
- Den første generation består afklassiske produkt-centrerede forretningsmodeller, hvor virksomheden har et internt fokus på kvalitet, effektivitet og efficiens.
- Anden generation erkunde-centrerede forretningsmodeller, hvor omdrejningspunktet for værdiskabelse er kunden, borgeren, patienten eller klienten. Denne type forretningsmodel hænger tæt sammen med service-bølgen, som er skyllet ind over offentlige og private virksomheder de seneste to årtier, og som betyder, at kunden er blevet aktiv og nødvendig i samskabelsen af værdi.
- Den tredje generation af forretningsmodeller erudfordrings-centrerede forretningsmodeller, hvor værdiskabelsen ikke blot forudsætter samskabelse mellem leverandør og modtager, men også samskabelse af den bagvedliggende forretningsmodel. Det vil sige, at processerne og værktøjerne til at designe, organisere og drive de nye forretningsmodeller er strategisk forankret og koblet på tværs af aktørerne. Og her kommer strategisk co-creation ind i billedet som et middel til at realisere potentialet i de nye forretningsmodeller.
Rendyrket eller kombination?
De tre forretningsmodeller udelukker ikke gensidigt hinanden. Selv virksomheder, som arbejder med meget brede samfundsmæssige udfordringer som eksempelvis konvertering til grøn energi eller sundhed i byer som et specifikt behandlingsområde, har også behov for at arbejde med kvalitet og effektivitet i deres produkter og leverancer. På samme måde har virksomheder, der ser sig selv som servicevirksomheder, et behov for at arbejde med interne parametre som kvalitet og effektivitet, ligesom de ofte også arbejder med bredere udfordringer i form af som såkaldte "megatrends".De fleste virksomheder har dog en særlig toning af én af de tre forretningsmodeller, som er af stor betydning for virksomhedens fokus, ressourceallokering og ikke mindst virksomhedens udvikling af produkter, ydelser, medarbejdere og organisationsdesign. Særligt ved de nye forretningsmodeller har toningen også betydning for virksomhedens eksterne koblinger i form af uformelle og formelle koblinger, strategiske partnerskaber og co-creation-initiativer.
I det følgende præsenterer jeg de tre generationer af forretningsmodeller enkeltvis – vel vidende , at de i praksis fungerer side om side. Opdelingen giver en forståelse af:
- De enkelte forretningsmodellers forskellige dynamikker og muligheder
- Hvordan de i praksis kan anvendes til at skærpe virksomhedens fokus
"De fleste virksomheder har en særlig toning af én af de tre forretningsmodeller, som er af stor betydning for virksomhedens fokus, ressourceallokering og ikke mindst virksomhedens udvikling af produkter, ydelser, medarbejdere og organisationsdesign"
1. Produkt-centrerede forretningsmodeller
I de klassiske forretningsmodeller er omdrejningspunktet for værdiskabelse en leverance af et konkret produkt eller serviceydelse. Virksomhedens mål i de klassiske forretningsmodeller er derfor at sikre kvalitet, effektivitet og officins i produktionen og leverancen af produktet.I de klassiske forretningsmodeller betragtes værdiskabelse typisk som et internt anliggende. Virksomheden har et internt rettet fokus mod en kerne af klassiske ledelsesværktøjer. Spørgsmålet om, hvornår der er skabt værdi, og hvor meget værdi der er skabt, vurderes ud fra interne parametre, som er baseret på effektivitet, efficiens og kvalitet.
Performance Management er derfor et afgørende styringsværktøj i de klassiske forretningsmodeller. Der er ligeledes en formodning om, at man kan opstille retvisende business cases på baggrund af markedsanalyser og efterspørgsel. De kan så igen fremskrive et ROI og dermed også angive, hvilken værdi forretningsmodellen kan skabe, og hvilken gevinstrealisering der kan forventes ved en given investering.
Forretningsudvikling handler i klassiske forretningsmodeller derfor primært om at analysere markedet i forhold til virksomhedens egne styrker ud fra eksempelvis Porters 5 forces-model, at opstille scenarier, beslutte internt, ressourceallokere samt sikre, at beslutningen bliver eksekveret og implementeret.
"Performance Management er et afgørende styringsværktøj i de klassiske forretningsmodeller. Der er ligeledes en formodning om, at man kan opstille retvisende business cases på baggrund af markedsanalyser og efterspørgsel"
2. Kunde-centrerede forretningsmodeller
I de seneste to årtier har offentlige såvel som private virksomheder taget en ny generation forretningsmodeller til sig. Kunde-centrerede forretningsmodeller, hvor omdrejningspunktet for værdiskabelse er centreret omkring kunden, borgeren, brugeren, patienten eller klienten.I de kundecentrerede forretningsmodeller er værdiskabelsen flyttet fra selve produktet eller ydelsen i sig selv til kundens oplevede værdiskabelse. Virksomheden har derfor et mere eksternt orienteret fokus end i de klassiske produkt-centrerede forretningsmodeller.
En afgørende forskel fra de klassiske forretningsmodeller, hvor værdiskabelsen sker ved selve leverancen af produktet eller ydelsen, er, at værdiskabelsen sker i kundens oplevelse. Hvor kunden i de klassiske forretningsmodeller er modtager af en leverance og passiv i relation til værdiskabelsen, er kunden i de kundecentrerede forretningsmodeller en aktiv og nødvendig aktør i samskabelsen af oplevelsen.
Virksomhedens fokus er derfor udvidet til at rumme såvel udvikling og produktion af det pågældende produkt eller ydelse som til at sætte rammen for kundens oplevelse. Derfor bringer kunde-centrerede forretningsmodeller også nyere ledelsesværktøjer med sig som eksempelvis behovsafdækning, touch-points og brugerdrevet innovation. Udviklingen mod de kunde-centrerede forretningsmodeller hænger tæt sammen med servicebølgen, som er skyllet ind over offentlige og private virksomheder.
Med service-bølgen og de kunde-centrerede forretningsmodeller er virksomhedernes relation til kunden udvidet fra at være et leverandør-kunde-forhold til at være en relation, som strækker sig i tid fra før købet, under leverancen til et tæt forhold efter leverancen for at sikre værdiskabelsen og værdirealiseringen hos kunden, borgeren, brugeren, patienten eller klienten. I de kunde-centrerede forretningsmodeller er interaktionen med kunden løbende en potentiel værdiskabelse for såvel virksomheden som for kunden.
"I de kunde-centrerede forretningsmodeller er virksomhedens forretningsudvikling tæt koblet til systematisk videngenerering, analyse fra servicecentre og data fra kundernes oplevelser i kontakten med virksomheden"
Virksomhedens "touch points – eller på dansk kontaktpunkter – med kunden ses som muligheder for at forbedre produkterne og ydelserne, så de er bedre i stand til at møde kundernes behov. Men de bliver også set som åbninger for fremtidige kundeoplevelser. I de kunde-centrerede forretningsmodeller er virksomhedens forretningsudvikling derfor tæt koblet til systematisk videngenerering, analyse fra servicecentre og data fra kundernes oplevelser i kontakten med virksomheden. Samtidig betragtes kontaktpunkterne også som andet og mere end ressourcekrævende: De betragtes som muligheder for at skabe værdi for kunden gennem kundens oplevelse med produktet. Det gælder, hvad enten der er tale om tiden før et eventuelt køb eller bestilling, under selve købet, i leverancen eller efter.
I kunde-centrerede forretningsmodeller er både værdiskabelse og værdirealisering dermed udvidet i både tid og fokus. Fokus er ændret fra en dominerende intern orientering, som er gældende i de klassiske forretningsmodeller, til at inkludere et eksternt fokus, hvor omdrejningspunktet for værdiskabelse og værdirealisering er centreret om kunden, som bliver en aktiv medspiller i værdiskabelsen.
3. Udfordrings-centrerede forretningsmodeller
Horisonten for, hvad vi som individer, virksomheder og samfund kan, udvides dramatisk i disse år i takt med globaliseringen, sociale medier og "the internet of everything". Vi er nu i stand til at arbejde med udfordringer, som vi tidligere ikke har været i stand til at adressere succesfuldt, inden for områder som eksempelvis sikkerhed, sundhed, grøn energi og urbanisering. Og når der skal arbejdes med problemløsning af samfundsrelevante udfordringer og potentialer, er de udfordringsbaserede forretningsmodeller med deres strategiske og evidensbaserede multi-stakeholder-tilgange et oplagt valg.Eksempler: Fra Novo Nordisk til Københavns Kommune
Novo Nordisks arbejde med at skabe værdi for diabetespatienter i byer gennem initiativet "CITES changing diabetes" er et eksempel på en udfordrings-centretret forretningsmodel. Her kobler virksomheden sig sammen med bystyrer, erhvervsliv, forskning og andre aktører for at skabe nye løsninger for diabetikere i byer. I den offentlige sektor er Københavns Kommune et eksempel på en organisation, som i forskellige sammenhænge arbejder med nye forretningsmodeller og strategisk co-creation for brede områder som eksempelvis turisme. Et eksempel fra en virksomhed, drevet på markedsvilkår i en traditionelt offentligt orienteret sektor, er Energinet Gaslagers arbejde med at konvertere til reel grøn energi, hvor energien reelt set er grøn, fremfor at den blot er suppleret med certifikater fra grøn energiproduktion et andet sted i verden.
At vi i dag er i stand til at adressere sådanne bredere samfundsmæssige udfordringer skaber muligheder for både offentlige og private virksomheder: For offentlige virksomheder betyder det, at de kan imødekomme nogle af de udfordringer, der ligger bag deres kerneopgaver. For private virksomheder betyder det, at de med produkter og serviceydelser når bredere ud og opnår større effekt i værdikæderne, fordi de indgår i samlede indsatser med andre aktører.
"Udfordrings-centrerede forretningsmodeller er af natur multi-stakeholder-konstruktioner, hvor værdirealiseringen skal ses i lyset af de forskellige medvirkende aktører. Det kan ikke gøres som en intern øvelse gennem en virksomheds egne interne analyser eller ved behovsafdækning og dialog mellem virksomhed og kunde"
Værdi- og genvinstrealisering
Håndteringen af udfordrings-centrerede forretningsmodeller er imidlertid kompleks. Det kræver en multi-stakeholder tilgang til problemløsning, samtidig med at den bagvedliggende forretningsmodel skal kunne rumme de relevante aktørers indsats og imødekomme deres gevinstrealisering. Gevinstrealiseringen er én af denne type forretningsmodels to funktioner, som jeg også diskuterede i minforegående artikel. Hovedpointen var, at den udfordrings-centrerede forretningsmodel både skaber værdi og samtidig realiserer en del af den skabte værdi.
Udfordrings-centrerede forretningsmodeller er af natur multi-stakeholder-konstruktioner, hvor værdirealiseringen skal ses i lyset af de forskellige medvirkende aktører. Ikke blot for virksomheden selv, som det er tilfældet i de klassiske forretningsmodeller, eller for virksomheden og kunden, som er afgørende i de kunde-centrerede forretningsmodeller, men for de vigtigste centrale aktører i samskabelsen af værdi og i gevinstrealiseringen af værdien. Det kan ikke gøres som en intern øvelse gennem en virksomheds egne interne analyser eller ved behovsafdækning og dialog mellem virksomhed og kunde. I stedet skal forretningsudviklings-processen kunne håndtere, at selve forretningsmodellen samskabes på tværs af aktørerne for at sikre, at den er bæredygtig. Det er kernen i strategisk co-creation som forretningsudvikling.
Strategisk co-creation er derfor essentiel i forretningsudviklingen af de nye udfordrings-centrerede forretningsmodeller. Som metode sikrer co-creation, at udfordringer, som ikke kan håndteres succesfuldt af en virksomhed alene, bliver adresseret fokuseret. Eksemplerne fra Novo Nordisk, Københavns Kommune og Energinet Gaslager er illustrative cases fra vidt forskellige sektorer og industrier. Fælles for dem er, at udfordrings-centrerede forretningsmodeller og strategisk co-creation er centrale i samskabelsen af løsninger på områderne.
..............................
I Rex Degnegaards næste artikel stiller han skarpt på konkrete initiativer i virksomheder, som har arbejdet med strategisk co-creation som forretningsudvikling i nye forretningsmodeller.
