Louise Dinesen ramte en nerve, da hun i oktober sidste år skrev sit første bidrag til Børsen Ledelse om at nedbryde tabuerne i direktionslokalet og bære ledelse dygtigt. Hendes humanistiske plaidoyer for et ledelsessyn, der bygger på professionel nærhed, (k)ærlighed og format blev årets mest læste artikel hos vores læsere. Mød hende her i et interview, hvor vi går tæt på ledelsesudviklingsindustrien og den danske ledelsesdebat og taler nærvær, relationer, moral, etik og værdien af det lange seje træk i en verden, der er tunet ind på quick-fixes.
Du har et udpræget humanistisk syn på ledelse. Hvordan hænger det sammen med, at du sidder i en stilling, hvor du er forretningsdirektør?
For mig er forretning og relationer to sider af samme sag. Hele forudsætningen for at realisere en mission om økonomisk og menneskeligt overskud er relationel. Organisationer kan i dag ikke vriste sig fri af et langsigtet ansvar i samfundet, og derfor tror jeg på, at det giver mening at arbejde med, hvordan vi er forbundet i forretningslivet. Den kamp, mener jeg, er bedst at kæmpe indefra. Hvor jeg tidligere tænkte i økonomisk overskud som en minimumsbestemmelse, er jeg i dag optaget af, at overskuddet er skabt på et bæredygtigt grundlag. Hvor der er mennesker og forretning, er der i dag – mere end nogensinde før – brug for etik, moral og lange perspektiver. Vi kan og skal ikke gemme os i ledelse, men skal tage ansvar for mere end vores nærmeste område. Volkswagen er et godt eksempel på, at det ikke kan betale sig med en "går den, så går den"-tænkning.
Hvad synes du kendetegner ledelsesdebatten i dag? Er der noget, du savner?
Det er i dag langt mere legitimt at diskutere det vanskelige ved ledelse, end det var for bare 5 år siden. Vi diskuterer temaer som den svære samtale, etik og ansvar, psykologiske kontrakter, stress og værdige opsigelsesrunder, og på den måde er ledelsesdebatten i dag mere spændende end tidligere. Omvendt er den desværre også præget af fragmenteret viden og "one size fits all"-modeller. Alene mediebilledet er spækket med nye ledelsesformer, -temaer og -termer, der på ingen måde tydeliggør den mere end 100 år lange forskning, som man finder inden for ledelse. Den bliver simpelthen ikke problematiseret. Ledelsesudvikling bliver på den måde et hurtigt produkt og et quick-fix i forbrugersamfundet, hvor oplevelsen alt for hurtigt overtager ydelsen. Kan du skabe et kick eller en aha-oplevelse, så er du sikret som ledelsesrådgiver eller videnproducent. Nye ledelsesformer skiftes derfor hurtigt ud i en søg-og-erstat bevægelse, hvor vi går uden om det lange seje træk.
Tror du, at det er muligt at skabe et modtræk til den udvikling?
Jeg tror i hvert fald, at det er sundt ind imellem at træde et skridt tilbage og diskutere, hvordan vi helt grundlæggende skal betragte og forholde os til ledelse. Fornylig læste jeg en kort artikel om, at unge i dag hellere vil have sparring end nærvær. For mig at se er det imidlertid umuligt at tale om kvalificeret sparring uden også at tale om nærvær. Særligt, når sparring skal etableres via nye medier som Skype, sms, og Messenger. Ledelsesbegreberne udvisker hurtigt hinanden og går derfor uden om fortidens dokumenterede viden og afprøvede metoder. Temaer som nudging, neuromarketing, mental robusthed eller modstandsdygtighed, social kapital og markedsanalyse er blot få eksempler på forskningsfelter, som inden for de sidste år er blevet common sense-fænomener i ledelsesdebatten. De omsættes i dag i stor stil til standarder for "god ledelse" i stillingsopslag og på korte kurser. Bag dem findes der imidlertid en hel forskningstradition, et stort omfang af evidens – og mangel på samme – og en række muligheder og begrænsninger, som er nødvendige at medtænke og diskutere for at forstå begrebernes anvendelsesmuligheder. De dygtigste mennesker inden for disse forskningsfelter er ofte så nørdede, og de insisterer så meget på kvalitet, at de ikke kan slå igennem i et accelerationssamfund, hvor forbrugerismen står centralt.
Hvilke overvejelser ligger bag dine karrierevalg?
Når jeg har valgt erhvervspsykologien og evalueringsforskning som fagområder, så er det nok fordi jeg ikke helt tror på terapirummet som fænomen. Jeg har en idé om, at forandringer skabes allerbedst i det levede liv. Jeg har aldrig været optaget af, hvad jeg gerne ville være. I stedet har jeg været drevet af de problemer, jeg ville løse, og de tanketraditioner, jeg ville flytte på. Hvor jeg tidligere var meget optaget af at realisere menneskeligt og organisatorisk potentiale i organisationer, arbejder jeg i dag også med at realisere potentialer i det net af forbindelser, der findes omkring organisationer. Det handler blandt andet om at skabe nye former for forbindelser mellem parter, som ellers ikke før var forbundet. Jeg tror helt grundlæggende på, at vi – i relationer med kunder, leverandører, brugere og netværk – også kan etablere givende fællesskaber. Vejen dertil er ikke helt ligetil, men det er faktisk muligt.
Hvad kendetegner i dine øjne den succesfulde organisation?
Stærke organisationer har ledere, som ikke skelner så skarpt mellem interne og eksterne relationer. De har en evne til helt generelt at sætte mennesker i og omkring organisationen i en kompetencerelation til sig selv og andre. De gør generelt mennesker i netværket i stand til at være gode udgaver af sig selv – hvad enten der er tale om medarbejdere, kunder, leverandører eller netværksforbindelser. Det er denne type organisation, som skaber virkelighedseffekter ud i alle led – helt ud i receptionen, når man er på besøg for første gang.
Hvad inspirerer dig?
Historisk har ledelsesområdet været delt i to lejre med forskerne på den ene side og de udførende på den anden. Men jeg bliver inspireret, når temaer som "Fra forskning til praksis" er på agendaen. Når Pelle Guldborg Hansen insisterer på forskningsbaserede metodeovervejelser i sin nudge-praksis, eller når forskere inden for folkesundhedsvidenskab tager initiativ til at dele viden fra et årelangt forskningsprojekt med sundhedsfagligt personale på hospitalerne. Et andet eksempel på at koble forskning og praksis er den afklædning Christian Ørsted foretager af ledelse i dag. Hans bog "Livsfarlig ledelse" har blotlagt en række subtile ledelsesproblematikker, som ikke har været diskuteret offentligt før. Der er noget kejsernes nye klæder over det, som er sket med den bog. Hvor ledelsesdebattører har kredset om problemerne, og forskere ikke har sagt det højt nok, så har Christian Ørsted turde pege på, at nogen faktisk ikke havde tøj på – at der kan være noget sygt ved ledelse. Han er populistisk i sin form, men italesætter samtidig, hvad arbejdsmiljøforskere har sagt i årevis. Han bliver på den måde i stand til at dele videnskaben på en bredere bane. Styrken ved bogen er samtidig, at den ikke giver mange anvisninger for praksis. Lederen tvinges derfor til at tænke selv. Jeg tror, at det er en sund moralsk bevægelse.
Louise Dinesens boganbefaling
"Ledelse – hele historien" af Steen Hildebrandt, Søren Brandi, Jesper Poulsen, Kasper Wittrup og Vicki Juel Isaksen er ét af de mest4 interessante og aktuelle bud på, hvordan man skildrer den diversitet, der er inden for ledelsesområdet. Bogen er en kulturel og historisk præsentation og gennemgang af de ledelsesteorier og -traditioner, som har været debatteret i det 21. århundrede. Den udfolder ledelsesteorierne kronologisk, placerer dem i en samfundsmæssig kontekst og beskriver udviklingen i ledelseslitteraturen. Det gælder for ledelsesdebatten i dag, at måden, vi producerer viden på, sjældent gøres til genstand for debat. Der er simpelthen ikke krav om at skabe overblik, minimumsbestemmelser eller gennemsigtighed i selve videnproduktionen. Det råder denne bog bod på.
"Hvor der er mennesker og forretning, er der i dag – mere end nogensinde før – brug for etik, moral og lange perspektiver"
Du har et udpræget humanistisk syn på ledelse. Hvordan hænger det sammen med, at du sidder i en stilling, hvor du er forretningsdirektør?
For mig er forretning og relationer to sider af samme sag. Hele forudsætningen for at realisere en mission om økonomisk og menneskeligt overskud er relationel. Organisationer kan i dag ikke vriste sig fri af et langsigtet ansvar i samfundet, og derfor tror jeg på, at det giver mening at arbejde med, hvordan vi er forbundet i forretningslivet. Den kamp, mener jeg, er bedst at kæmpe indefra. Hvor jeg tidligere tænkte i økonomisk overskud som en minimumsbestemmelse, er jeg i dag optaget af, at overskuddet er skabt på et bæredygtigt grundlag. Hvor der er mennesker og forretning, er der i dag – mere end nogensinde før – brug for etik, moral og lange perspektiver. Vi kan og skal ikke gemme os i ledelse, men skal tage ansvar for mere end vores nærmeste område. Volkswagen er et godt eksempel på, at det ikke kan betale sig med en "går den, så går den"-tænkning.
"Vi kan og skal ikke gemme os i ledelse, men skal tage ansvar for mere end vores nærmeste område"
Hvad synes du kendetegner ledelsesdebatten i dag? Er der noget, du savner?
Det er i dag langt mere legitimt at diskutere det vanskelige ved ledelse, end det var for bare 5 år siden. Vi diskuterer temaer som den svære samtale, etik og ansvar, psykologiske kontrakter, stress og værdige opsigelsesrunder, og på den måde er ledelsesdebatten i dag mere spændende end tidligere. Omvendt er den desværre også præget af fragmenteret viden og "one size fits all"-modeller. Alene mediebilledet er spækket med nye ledelsesformer, -temaer og -termer, der på ingen måde tydeliggør den mere end 100 år lange forskning, som man finder inden for ledelse. Den bliver simpelthen ikke problematiseret. Ledelsesudvikling bliver på den måde et hurtigt produkt og et quick-fix i forbrugersamfundet, hvor oplevelsen alt for hurtigt overtager ydelsen. Kan du skabe et kick eller en aha-oplevelse, så er du sikret som ledelsesrådgiver eller videnproducent. Nye ledelsesformer skiftes derfor hurtigt ud i en søg-og-erstat bevægelse, hvor vi går uden om det lange seje træk.
"Kan du skabe et kick eller en aha-oplevelse, så er du sikret som ledelsesrådgiver eller videnproducent"
Tror du, at det er muligt at skabe et modtræk til den udvikling?
Jeg tror i hvert fald, at det er sundt ind imellem at træde et skridt tilbage og diskutere, hvordan vi helt grundlæggende skal betragte og forholde os til ledelse. Fornylig læste jeg en kort artikel om, at unge i dag hellere vil have sparring end nærvær. For mig at se er det imidlertid umuligt at tale om kvalificeret sparring uden også at tale om nærvær. Særligt, når sparring skal etableres via nye medier som Skype, sms, og Messenger. Ledelsesbegreberne udvisker hurtigt hinanden og går derfor uden om fortidens dokumenterede viden og afprøvede metoder. Temaer som nudging, neuromarketing, mental robusthed eller modstandsdygtighed, social kapital og markedsanalyse er blot få eksempler på forskningsfelter, som inden for de sidste år er blevet common sense-fænomener i ledelsesdebatten. De omsættes i dag i stor stil til standarder for "god ledelse" i stillingsopslag og på korte kurser. Bag dem findes der imidlertid en hel forskningstradition, et stort omfang af evidens – og mangel på samme – og en række muligheder og begrænsninger, som er nødvendige at medtænke og diskutere for at forstå begrebernes anvendelsesmuligheder. De dygtigste mennesker inden for disse forskningsfelter er ofte så nørdede, og de insisterer så meget på kvalitet, at de ikke kan slå igennem i et accelerationssamfund, hvor forbrugerismen står centralt.
"Når jeg har valgt erhvervspsykologien og evalueringsforskning som fagområder, så er det nok fordi jeg ikke helt tror på terapirummet som fænomen"
Hvilke overvejelser ligger bag dine karrierevalg?
Når jeg har valgt erhvervspsykologien og evalueringsforskning som fagområder, så er det nok fordi jeg ikke helt tror på terapirummet som fænomen. Jeg har en idé om, at forandringer skabes allerbedst i det levede liv. Jeg har aldrig været optaget af, hvad jeg gerne ville være. I stedet har jeg været drevet af de problemer, jeg ville løse, og de tanketraditioner, jeg ville flytte på. Hvor jeg tidligere var meget optaget af at realisere menneskeligt og organisatorisk potentiale i organisationer, arbejder jeg i dag også med at realisere potentialer i det net af forbindelser, der findes omkring organisationer. Det handler blandt andet om at skabe nye former for forbindelser mellem parter, som ellers ikke før var forbundet. Jeg tror helt grundlæggende på, at vi – i relationer med kunder, leverandører, brugere og netværk – også kan etablere givende fællesskaber. Vejen dertil er ikke helt ligetil, men det er faktisk muligt.
Hvad kendetegner i dine øjne den succesfulde organisation?
Stærke organisationer har ledere, som ikke skelner så skarpt mellem interne og eksterne relationer. De har en evne til helt generelt at sætte mennesker i og omkring organisationen i en kompetencerelation til sig selv og andre. De gør generelt mennesker i netværket i stand til at være gode udgaver af sig selv – hvad enten der er tale om medarbejdere, kunder, leverandører eller netværksforbindelser. Det er denne type organisation, som skaber virkelighedseffekter ud i alle led – helt ud i receptionen, når man er på besøg for første gang.
"Stærke organisationer har ledere, som ikke skelner så skarpt mellem interne og eksterne relationer"
Hvad inspirerer dig?
Historisk har ledelsesområdet været delt i to lejre med forskerne på den ene side og de udførende på den anden. Men jeg bliver inspireret, når temaer som "Fra forskning til praksis" er på agendaen. Når Pelle Guldborg Hansen insisterer på forskningsbaserede metodeovervejelser i sin nudge-praksis, eller når forskere inden for folkesundhedsvidenskab tager initiativ til at dele viden fra et årelangt forskningsprojekt med sundhedsfagligt personale på hospitalerne. Et andet eksempel på at koble forskning og praksis er den afklædning Christian Ørsted foretager af ledelse i dag. Hans bog "Livsfarlig ledelse" har blotlagt en række subtile ledelsesproblematikker, som ikke har været diskuteret offentligt før. Der er noget kejsernes nye klæder over det, som er sket med den bog. Hvor ledelsesdebattører har kredset om problemerne, og forskere ikke har sagt det højt nok, så har Christian Ørsted turde pege på, at nogen faktisk ikke havde tøj på – at der kan være noget sygt ved ledelse. Han er populistisk i sin form, men italesætter samtidig, hvad arbejdsmiljøforskere har sagt i årevis. Han bliver på den måde i stand til at dele videnskaben på en bredere bane. Styrken ved bogen er samtidig, at den ikke giver mange anvisninger for praksis. Lederen tvinges derfor til at tænke selv. Jeg tror, at det er en sund moralsk bevægelse.
Louise Dinesens boganbefaling
"Ledelse – hele historien" af Steen Hildebrandt, Søren Brandi, Jesper Poulsen, Kasper Wittrup og Vicki Juel Isaksen er ét af de mest4 interessante og aktuelle bud på, hvordan man skildrer den diversitet, der er inden for ledelsesområdet. Bogen er en kulturel og historisk præsentation og gennemgang af de ledelsesteorier og -traditioner, som har været debatteret i det 21. århundrede. Den udfolder ledelsesteorierne kronologisk, placerer dem i en samfundsmæssig kontekst og beskriver udviklingen i ledelseslitteraturen. Det gælder for ledelsesdebatten i dag, at måden, vi producerer viden på, sjældent gøres til genstand for debat. Der er simpelthen ikke krav om at skabe overblik, minimumsbestemmelser eller gennemsigtighed i selve videnproduktionen. Det råder denne bog bod på.
