Lederskabets blinde vinkel

5 tips til at nå dine mål hurtigere, bedre og mere bæredygtigt

Ingen er i tvivl om, at ledelse som disciplin er afgørende for at lykkes som virksomhed. Men selv om alle er enige om vigtigheden af ledelse, så står den store enighed i skærende kontrast til, hvordan vi rent faktisk udvikler ledelse i vores virksomheder. Her bruges store budgetter og masser af tid på at udvikle ledere – men oftest uden at virksomhederne ved, om det har nogen effekt.

For de fleste er den vigtigste indikator for, om ledelsesudviklingen giver værdi, stadig deltagernes evaluering: "Hvor relevant synes du programmet var på en skala fra 1-5?" Kunne man forestille sig det samme ske for strategien? "Hvor relevant synes du strategien er på en skala fra 1-5?" Nå, kun 3.4? Jamen, så laver vi en ny strategi! Nej, vel?

Mavefornemmelse for ledelsesudvikling

Ser man på den videnskabelige empiri, er det guf for enhver CFO: Meget lidt tyder på, at traditionel ledelsesudvikling giver nogen mærkbar effekt på værdiskabelsen – forskningen kan i hvert fald ikke understøtte det. Ledelsesudvikling bliver altså i vid udstrækning vurderet på mavefornemmelse fremfor facts.

Betyder det så, at ledelse ikke er vigtigt og ledelsesudvikling ikke giver værdi? Nej, det gør det ikke, men hvis vi ikke forholder os åbent til den kendsgerning af det meste ledelsesudvikling i vid udstrækning er frakoblet den virkelighed og de resultater, den skal understøtte, ja, så bliver ledelsesudvikling irrelevant. Og det vil være et stort tab både for forretningen og for de ledere og medarbejdere, som bruger en stor del af deres liv i virksomheden.

Strategien er lagt, men kan I huske hvor? 
Mens der ikke er meget, der tyder på, at traditionel ledelsesudvikling skaber nogen mærkbar effekt, tumler de fleste virksomheder med at lykkedes med det, som mange anser for det allervigtigste, nemlig at realisere strategien. Det sværeste i strategien er nemlig ofte ikke at udvikle den, men at realisere den. Her har forskningen over de sidste 30 år konsistent vist det samme triste billede, nemlig at 2/3 af af alle strategier ikke når de forventninger, der stilles til dem.

Ser vi på, hvad den succesfulde 1/3 del gør – dem, som når deres mål, realiserer deres strategi og indkasserer gevinsten – ja, så er det ironisk nok mange af de ting, man lærer på ledelsesudviklingsprogrammerne: At sætte klar retning og rammer, skabe mening som medarbejdere kan se sig selv i, involvere flere til at tage ansvar for udviklingen samt se, motivere og udvikle sine ledere og medarbejdere undervejs.

Der er altså et åbenlyst paradoks i, at virksomheder på den ene side kæmper med at realisere deres strategier, mens de på den anden side ikke systematisk formår at udvikle og forankre den ledelse, som rent faktisk kunne bidrage til at realisere den strategi. Det kan virke som et banalt paradoks, men tager vi et nærmere kig på, hvordan virksomheder er opbygget og fungerer, så afslører det en omfattende blind vinkel.

Ledelse handler om to ting – samtidig

Som leder skal man lykkedes med to ting på én gang:

1. På den korte bane skal man realisere en række mål og strategier
2. På den lange bane skal man opbygge medarbejdernes og organisationens kompetencer og kapabilitet til selv at realisere strategier og mål

Hvis vi sætter dette op i en model som nedenfor, så giver det os et overblik og en mulighed for at vurdere, hvordan vi som virksomhed (og ledere) er i stand til at integrere dette dobbelte fokus:


(Hansen og Kongsbak 2014)

• Brandslukning – Er du svag på begge dimensioner vil din organisation være præget af brandslukning: Du håndterer de problemer og udfordringer, der opstår, men formår ikke at sikre, at det ikke sker igen.
• Eksekvering– Hvis du er god til realisering, vil din organisation være præget af eksekvering: I får tingene gjort, I når, hvad I har sat jer for på den korte bane, men I har svært ved at holde fast i det på den lange bane. Derfor kræver det ofte et massivt fokus på opfølgning at holde fast i de opnåede resultater.
• Udvikling– Hvis du er god til udvikling, har du fokus på at bygge kapabilitet, men vanskeligt ved at få det omsat til konkrete resultater. Det er her mange trænings- og ledelsesudviklingsprogrammer ligger: Vi har været gennem 8 dage på 4 moduler, men vi har svært ved at overføre det til dagligdagen. Vi ved, hvad der skal til, men vi kan ikke rigtig få det til at leve i dagligdagen.
• Mobilisering– Hvis du kan begge dele, er du god til at mobilisere: Du formår at udvikle dine folk i det daglige arbejde med at løse opgaver og nå ambitiøse mål. Du oplever, at alle tager del i og ansvar for at løse de mest kritiske opgaver. 

De fleste virksomheder er skarpere på at målsætte på den lodrette dimension end på den vandrette. Der er større fokus på at nå målene på den korte bane end på at opbygge kapablitet på den lange bane. Faktisk er de fleste virksomheder designet således, at de organisatorisk håndterer de to dimensioner adskilt: En del af organisationen fokuserer på at sætte retningen, nedbryde mål til aktiviteter og omsætte disse til KPI’er, planer og governance, der kan følge op (ofte kaldet linie-ledelsen). En anden del af organisationen fokuserer på at udvikle kompetencerne, ledelsen, kulturen gennem aktiviteter, som ofte udføres som programmer, der er adskilt fra den daglige praksis (ofte kaldet stabsfunktionerne) 

Når de to dimensioner håndteres adskilt, betyder det også at, det ofte er vanskeligt at realisere strategier. Det skyldes, at det opleves instruerende og meningsløst, når de bliver kaskaderet ned i organisationen og nedbrudt til mål på område, afdeling, team og individuelt niveau: "Jeg gør det, fordi bliver målt på det – ikke fordi jeg kan se det eller oplever at være en del af strategien". Magien udebliver og i stedet er den sure tjans med at nå sine mål!

Det er samtidig svært at opbygge kapabilitet og kompetencer, fordi de bliver adskilt fra kerneforretningen i workshops, seminarer og programmer, hvor transfer-værdien – altså den del der bliver omsat til praksis i dagligdagen – er minimal. Vi ved fra forskningen, at du kun formår at omsætte maksimalt 10 pct. af, hvad du lærer på et program, til dagligdagen. 

De fleste ledere, som jeg har vist denne model, svarer samstemmende, at de strategisk bør være i den øverste højre kvadrant. Hvor bør du og din organisation være? Hvorfor? Hvor vil du sige, at I er i dag?

Kan du tænke ambidextralt?
Når det ikke nødvendigvis er så ligetil at være i øverste højre kvadrant, er det fordi netop denne kvadrant adresserer et grundlæggende paradoks. De to dimensioner repræsenterer nemlig to forskellige logikker: Hvor realiseringsdimensionen ofte indbefatter en lineær og teknisk logik, indbefatter udviklingsdimensionen ofte en cirkulær og social logik.

Hvis du vil accelerere din virksomheds robusthed og evne til skabe værdi, bør du derfor overveje, hvordan du kan skabe synergi mellem de to dimensioner – ikke ved at balancere dem, men ved at integrere dem.

Det forudsætter en evne til at kunne tænke de to dimensioner sammen i løsninger, der adresserer begge dimensioner samtidig. Nedenfor har jeg angivet 5 vejledende principper, der kan hjælpe dig med at tænke aktiviteter sammen på en måde, som vil kunne accelerere både din evne til at realisere dine mål hurtigere, men også til at opbygge kapabilitet mere effektivt.

5 principper til at realisere og bygge kapabilitet på samme tid

1. Mindset før værktøjer:De fleste strategi- og change-programmer fokuserer mere på handling end mening. Start i stedet med at bygge et mindset op, som ledere og medarbejdere kan se sig selv i, involver dem i at skabe fremtidsscenarier af, der illustrerer, hvad I som virksomhed skal kunne for være succesfulde, og hvad det kræver af jer. Derefter vil du opleve, at de selv vil efterlyse de redskaber og værktøjer, som skal til for at realisere målsætningerne.
2. Ledelsesudvikling handler ikke om lederne:Ledelsesudvikling bør ikke handle om at udvikle ledere, men om at gøre jer bedre til at realisere resultater. Sæt strategien foran din ledelsesudvikling, og lad realiseringen være jeres træningsbane. Mennesker lærer bedst komplekse kompetencer ved at gøre det i praksis frem for at blive undervist i det.
3. Ledelse skal udvikles vertikalt – ikke horisontalt:Ledelse er en social proces – ikke (kun) en individuel værktøjskasse. Mennesker er sociale væsener og agerer i forhold til, hvilken kontekst de fungerer i. Ledelse skal udvikles i den kontekst, den skal fungere i. Lad ledelsesudviklingsaktiviteter omfatte flere ledelseslag sammen, der undervejs drøfter og koordinerer, hvordan de sammen udøver den ledelse, der skal drive deres værdiskabelse. Derved opnår I både at udvikle jeres ledelses-system og kultur – og samtidig fylde værktøjer i ledernes individuelle værktøjskasser.
4. Ledere skal udvikle deres topniveau – ikke deres bundniveau:Vi udvikler os mere i det, vi er gode til og finder glæde og mening med, end det vi er dårlige til. Sørg for at udvikle dine lederes styrker, men sørg for, at de får håndteret deres svagheder, så de ikke står i vejen for jeres forretning.
5. Mindre assesment og mere feedback:Mennesker lærer gennem at få feedback på deres adfærd og formå at omsætte det til læring og justeret adfærd. Fokuser på at udvikle evnen til at give og modtage feedback. Det kan virke som et banalt råd, men det indeholder et kolossalt potentiale for både at udvikle ledere og udvikle en kultur, hvor ledere og medarbejdere kan forholde sig åbent og nøgternt til, hvad der sker omkring dem – uden at forveksle feedback med personlig kritik. 

5 konkrete idéer: Sådan skaber du hurtigere, bedre og mere bæredygtige resultater

Hvis du gerne vil have lidt inspiration til, hvad du kan gøre, så er her 5 bud på, hvordan du kan accelerere din værdiskabelse, bygge kapabilitet op og ruste dig bedre til fremtiden i én og samme bevægelse:

1. Lad jeres strategiske retning være en del af en større mening og ambition, som dine medarbejdere gerne vil give den ekstra skalle for at realisere. Vi ved fra forskningen, at mennesker motiveres af at gøre en forskel for samfund, kunder, kolleger og virksomhed. Men sørg også for, at du selv er motiveret af det, du vælger. For det virker først, når du viser det i praksis.
2. Gør strategien til alles projekt ved at involvere bredt tidligt: Både i undersøgelse, analyse, strategi og implementeringsfaserne. Undgå fristelsen til at vide bedre, men brug din uvidenhed strategisk til at mobilisere dine folk. Én af de mest markante transformationer, jeg har været vidne til, startede med en fabrikschef, der sagde, at fabrikken skulle være "most wanted". Han anede ikke hvordan, men troede på, at de sammen kunne finde ud af det. Dét blev et vendepunkt, der nu på 10. år har gjort dem til de bedste i verden inden for deres område.
3. Lad din næste strategi-realisering være dit næste ledelsesudviklingsprogram. De fleste strategier handler i dag mest om mindset (vi skal være kundeorienterede, agile, innovative osv.). Det er derfor oplagt at bruge ledelsesudvikling som værktøj til at både at realisere og opbygge kapabilitet. Der er intet, der udvikler ledere så meget som en udfordrende strategisk forandringsproces.
4. Undgå fristelsen til kun at sætte dine bedste folk til at løse de mest presserende problemer. Giv også de svære opgaver til folk, der ikke har prøvet det før, men som kunne udvikle sig mest ved det. Udvikl hele tiden nye Tordenskjolds soldater– men sørg for at give dem de rigtige forudsætninger for at lykkes.
5. Prioriter læring over resultater i det løbende arbejde, således at I har mere fokus på, hvorfor man har gjort, som man har, end hvad man har opnået. Når læring kommer i forgrunden, følger resultaterne efter.

Vil du gerne have flere Tordenskjolds soldater?
Alle ovenstående tips handler om at involvere flere i at løse opgaverne. For ledelse handler i bund og grund om at "empower" dine ledere og medarbejdere til at skabe bedre resultater. Det svære består i, om du som leder er parat til at give mere ansvar ud, samtidig med at du stadig skal stå til ansvar for resultaterne? Løser du den opgave, kan du tune din organisation til nå dramatisk meget mere, end den formentlig formår i dag.

Som en god kunde sagde til mig engang: "Det er nemt at 'empower' sine medarbejdere, hvis man ved, de kan løfte opgaven! Det svære består i, at 'empower' de medarbejdere, som man ikke er sikker på kan løfte opgaven – men som – hvis de kunne – ville kunne løfte organisationen". Eller som Jeffrey Liker, forfatter tilThe Toyota Way,udtrykker det: "For Toyota, every business challenge is a people development opportunity".