En manglende balance mellem udbud og efterspørgsel er en realitet i mange virksomheder. Og det giver anledning til skyttegravskrige mellem salg og supply chain.
I ugens udfordring introducerer professor Jan Stentoft teorien Sales & Operations Planning-processer (S&OP), der kan tjene som en vej til at sikre, at der opnås enighed om salgsbudgetter, og om hvordan de konkret kan føres ud i livet.
Vi kender alle til sætningen "en ting er teori, noget andet er praksis". I den teoretiske verden taler man bl.a. om procesorientering, at nedbryde siloer og om at skabe end-to-end visibility. Sådanne begreber har været på forskningsagendaen i mere end 30 år, men hvor langt er det så lige, vi er nået i praksis? Ikke langt og hvorfor ikke? En blandt flere årsager kan være, at teoridannelse kun i begrænset omfang har taget højde for, at det er mennesker, der skal omsætte det i praksis.
"Nogle virksomheder er i den grad drevet af en omsætningsbrunst på bekostning af et indtjeningsfokus"
Tag for eksempel processer med at udarbejde, eksekvere og følge op på virksomheders salgsbudgetter, og hvor meget uro, det ofte skaber i dagligdagen. Nogle virksomheder er i den grad drevet af en omsætningsbrunstpå bekostning af et indtjeningsfokus. Men hvad hjælper det med vækst i omsætningen, hvis indtjeningen falder? Hvad hjælper det at love kunderne varer til kvaliteter, der ikke kan leveres og til priser, der er for lave og til urealistiske leveringsterminer?
Desværre er dette scenarie en realitet i mange virksomheder og ikke det, som teorien anviser. En manglende balance mellem udbud og efterspørgsel kan føre til problemer med leveringsevnen og til for store lagre, som enten kan blive ukurante eller må sælges ud med kraftige prisnedslag. En sådan praksis giver anledning til meget ikke-værdiskabende arbejde i form af skyttegravskrige mellem f.eks. og salg og supply chain. Supply chain får skyld for ikke at kunne levere. Salg får skyld for at puste salgsforventninger på produkter op og så senere løbe fra ansvaret og for i en lind strøm at skabe behov for varianter, som ikke skaber indtjening.
"Det handler om at italesætte S&OP gennem intern markedsføring"
Teorier giver løsningsforslag til at opnå et solidt styringsgrundlag gennem eksempelvisSales & Operations Planning-processer (S&OP). Sådanne processer skal sikre, at der opnås enighed om salgsbudgetter, og om hvordan de konkret kan føres ud i livet mellem salg og supply chain. Hvilke usikkerheder er der ved budgetterne? Hvad skal vi gøre, hvis vi rammer forkert? Der skabes med andre ord et fælles vindue ind til fremtiden. Supply chain ser på virksomheden gennem salgsøjne, og salg ser virksomheden gennem supply chain øjne. Enkelt og lige til, som skrevet i bogen og vist i PowerPoint.
Men hvorfor er det så en udfordring at skabe fælles fodslag om salgsbudgetter og deres realisering, når nu fordelene er så markante? Det kan der være flere årsager til. Her er fem bud. For det første kan topledelsen mangle forståelse for, hvordan S&OP kan forbedre virksomhedens performance. Man kan fejlagtigt tro, at S&OP handler om systemer og teknik, selv om det kun udgør en meget lille del af S&OP. Hovedvægten er på adfærd og processer. For det andet skal topledelsen løbende prioritere ressourcer på et antal projekter, hvor S&OP ikke får prioritet. Den politiske magtbalance i virksomheden kan favorisere nogle projekter, selv om andre rent faktisk ville give mere værdi for virksomheden. Tænk f.eks. på listen af fejlslagne lean-projekter. For det tredje kan salgets DNA spænde ben for sådanne processer, fordi man kan føle det bureaukratisk og ufleksibelt. Salg er ikke til så meget til strukturfacisme, hvorfor ”enkelthed” er et central designkriterie af sådanne processer. For det fjerde mangler supply chain at dyrke de ekstroverte personlighedstræk til at sælge fordelene ved S&OP ind til salg i virksomheden. Det handler om at italesætte S&OP gennem intern markedsføring. For det femte kan man have vanskeligt ved at implementere S&OP-processen. Man får muligvis ikke valgt et passende pilotprojekt og får måske heller ikke tildelt de nødvendige ressourcer. Det fremmer desuden ikke processen, hvis ledelsen er utålmodig. Start derfor småt. Vis resultater. Skaler derefter hurtigt. Husk, intet er så praktisk som en god teori!
God arbejdslyst.
