Hvis ledelse handler om mere end lederen selv og indebærer påvirkning af andre end lederen selv, kan det undre, at den eneste, der ikke høres i ledelsesdebatten, er medarbejderen. Louise Dinesen kommer her med sit bud på, hvad en medarbejder ville fortælle, hvis han eller hun for en gangs skyld blev spurgt.
Ledelsesdebatten kredser i høj fart om alt fra betydningen af lederens emotionelle intelligens, kvinders rolle i ledelse, til hvordan ledere kan spotte stress og imødegå forandringer. Alt imens lederen også lige skal forstå den menneskelige (læs medarbejderens) hjerne og dens begrænsninger.
Der er tale om budskaber, der er rettet mod ledere, berettet af ledere – eller af en lille elite bestående af veluddannede debattører, specialister og intellektuelle. Ledelsesdebatten fremstår således både elitær og snæver. For hvis ledelse handler om mere end lederen selv, og hvis ledelse tilmed – som Hildebrandt et. al. skriver det så rammende – indebærer påvirkning af andre end lederen selv, kan det undre, at den eneste, som ikke høres i ledelsesdebatten, er medarbejderen. På mange måder svarer det til at øve sig i at gøre noget interessant for sin partner uden egentlig at sætte sig ind, hvad han eller hun finder interessant.
Gennem årene har jeg foretaget mere end 3000 interviews med medarbejdere fra forskellige sektorer og brancher og på forskellige niveauer. På baggrund af dem – og mit arbejde med evidensbaseret viden om mennesker i arbejdslivet – kunne et bud på en medarbejders bidrag til ledelsesdebatten måske lyde sådan her:
Når jeg går på arbejde, bruger jeg hele mig selv for at kunne løse mine arbejdsopgaver på en måde, der sikrer produktivitet og kvalitet. Jeg fungerer altså ikke kun praktisk, men både emotionelt og tænkende, som når vi for eksempel aftaler, at vi skal tage ansvar, samarbejde, være innovative og deltage i det ene forandringsprojekt efter det andet. Mit arbejde er vigtigt og udgør en del af mig. Jeg vælger derfor mine kampe med omhu og svarer ikke altid på det, du spørger om.
Der er en anden årsag til, at jeg ikke er ærlig. Den handler om det dobbelte i, at du på én og samme tid fremstår som en god leder, men samtidig svækker mig. Det foregår på den måde, at i og med at du opnår ønskværdige resultater for organisationen, så tilsidesætter du i én og samme bevægelse min tryghed, min jobtilfredshed og min motivation. Det kan være vanskeligt for mig at formulere dilemmaet i, at du arbejder for organisationens interesser og mål, men ikke for mig som menneske. Det kan være, at du tilbageholder information, glemmer at inddrage mig eller giver mig en oplevelse af mangel på kontrol. Her vil den gode leder, som jeg (også) har haft i mit arbejdsliv, være i stand til både at tage hensyn til organisationens mål og til min trivsel. Disse gode ledere findes, jeg har mødt dem, og de opleves som konstruktive ledere.
En tredje årsag til, at jeg ikke er ærlig, handler om, at du ikke vil kunne hjælpe mig alligevel. Hvis jeg fortæller dig, hvad jeg er uenig med dig i, forklarer dig, hvad jeg har behov for, eller bekender, at jeg er stresset, så vil det højst sandsynligt ikke gøre nogen forskel. For udover, at min identitet og mit arbejde er sammenvævede, og ud over, at det er mig som menneske, der kan smuldre, når jeg problematiserer mit arbejde, så skal jeg også – ligesom du – leve op til nogle bestemte idealer for, hvad en god medarbejder er. Jeg skal tage ansvar, være positiv, produktiv og samarbejde. Jeg kender idealet for den gode medarbejder og spiller naturligt ind med de rette væremåder, så godt jeg kan. Fordi jeg kender idealet, evaluerer jeg også hele tiden mig selv og opgør på daglig basis, om jeg slår til eller ej. Du spørger sikkert dig selv, hvordan jeg kan være (over)committet, men samtidig ikke er ærlig? I dagligdagen virker jeg jo ikke, som om jeg tvivler på mål, retning eller dine lederevner. Det handler om, at idealet er så cementeret, at hverken du eller jeg, kan rykke ved det i dag eller i morgen. Min eneste mulighed er at bygge idealet op i mig selv. Når du gør det rigtige, og når vi lykkes sammen, så er det fordi, at vi har evnet at tage definitionsmagten over idealet. At vi begge ved, hvornår vi er gode nok.
Det sidste, jeg vil sige til dig, er, at jeg faktisk gerne vil tage ansvar for, at du bliver en god leder. Også derfor undrer det mig, at det oftest er dig, der tager på kursus for at lære, hvordan du får det bedste frem i mig. Hvorfor ikke gøre det samme den anden vej rundt? Lade mig komme på kursus i, hvordan jeg kan bidrage til din succes? Hvordan jeg kan bidrage til, at du får arbejdsglæde, indfrier dine KPI’er, får opstillet relevante mål og undgår at blive presset? Hvorfor er det, at det kun er dit ansvar, som bliver formidlet i ledelsesdebatten?
Jeg har forsøgt at være ærlig her. Det er jeg ikke altid. Mit budskab handler ikke om, at jeg vil fralægge mig mit ansvar, ej heller at jeg har skjulte dagsordener eller betragter dig som ene ansvarlig for succes og trivsel. Det handler om, at det, jeg har på hjertet, drukner i dine egne og dine kursuslederes ord.
Bedste hilsener
Medarbejderen
...........................
Hele 35,6 pct. af danskerne har enten mistillid til eller kan kun svare hverken/eller, når der spørges til, om de har tillid til ledelsen på deres arbejdsplads. Her har 12 pct. direkte mistillid til ledelsen på deres arbejdsplads. Det viser"CEM Danskerne", som er Voxmeters dybdegående profil af borgerne. Her fortæller danskernes hver uge om deres holdninger, planer og adfærd indenfor en lang række områder. I"CEM Danskerne"ser vi også, at andelen af danskere, som er bekymrede for arbejdsløshed har været stigende siden begyndelsen af 2015. Her er andelen af danskere over 18 år som er meget bekymrede for arbejdsløshed nu helt oppe på 63 pct., mens andelen af danskere som – til sammenligning – er meget bekymrede for terror udgør 47 pct. Det er ikke tallene i sig selv, som er interessante, men snarere de tanker, følelser og bekymringer, som er bag danskernes svar. Vi kunne i ledelsesdebatten spørge os selv, om vi ved nok om dem vi leder, dem vi tager på kurser for at kunne lede, og dem vi inviterer til MUS-samtale? Om vi tænker nok i relation før intervention?
.........................
Bakker, A.B., Demerouti, E., Sanz-Vergel, A.I. (2014). Burnout and Work Engagement: The JD-R
Approach. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav. (1), p. 389–411
Einarsen, S., Aasland, M.S. & Skogstad; S. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition
and conceptual model. The Leadership Quarterly, Vol. 18, p. 207-216
Friis Andersen, M. (2013) Når omfavnelse bliver til kvælertag: Hvordan kan arbejdet blive et
spørgsmål om liv eller død?. I: Friis Andersen, M. & Brinkman, S. Nye perspektiver på stress,
(Kap. 2)
Levi, L (2000). Stressors at the workplace: Theoretical models. Occupational Medicine, State of the
reviews, Vol. 15 (1), p. 69-97
Mikkelsen, E.G. & Høgh, A. (2010). Mobning – hvad er det og hvordan opstår det?. I: Mikkelsen,
E. G. & Høgh A., Forebyggelse af mobning på arbejdspladsen – en håndbog. København: NFA
Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., & Guzman, J. (2010). Are leaders' well-being, behaviours and
style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of
three decades of research. Work & Stress Vol. 24, p. 107–139
Tracy, S.J. & Trethewey, A. (2005): Fracturing the Real-Self↔Fake-Self Dichotomy: Moving
Toward “Crystallized” Organizational Discourses and Identities. Communication Theory, Vol.
15, p. 168–195
Ledelsesdebatten kredser i høj fart om alt fra betydningen af lederens emotionelle intelligens, kvinders rolle i ledelse, til hvordan ledere kan spotte stress og imødegå forandringer. Alt imens lederen også lige skal forstå den menneskelige (læs medarbejderens) hjerne og dens begrænsninger.
Der er tale om budskaber, der er rettet mod ledere, berettet af ledere – eller af en lille elite bestående af veluddannede debattører, specialister og intellektuelle. Ledelsesdebatten fremstår således både elitær og snæver. For hvis ledelse handler om mere end lederen selv, og hvis ledelse tilmed – som Hildebrandt et. al. skriver det så rammende – indebærer påvirkning af andre end lederen selv, kan det undre, at den eneste, som ikke høres i ledelsesdebatten, er medarbejderen. På mange måder svarer det til at øve sig i at gøre noget interessant for sin partner uden egentlig at sætte sig ind, hvad han eller hun finder interessant.
Medarbejderen glimrer ved sit fravær
I strømmen af elitens nye vigtige foredrag, kurser, publikationer og ledelsesworkshops – der bliver understøttet af HR’s ambition om at bedrive ledelse dygtigt – glemmer vi den vigtigste makker og medspiller, nemlig medarbejderen. Vi glemmer at opfordre medarbejderen til at deltage i debatten, gå med på scenen, skrive artiklen eller deltage på lederkurset. Selv hos organisationen Lederne foretages der hver måned analyser blandt ledere, henvendt til ledere – og formentlig også designet af ledere. Alt sammen analyser, der anvendes aktivt i debatten om god ledelse. Det kan undre, at det i langt de fleste tilfælde er lederes og ikke medarbejderes holdninger, der undersøges. For hvad ville der ske, hvis vi for en gang skyld hørte medarbejderne? Og hvad ville de sige?"Vi glemmer at opfordre medarbejderen til at deltage i debatten, gå med på scenen, skrive artiklen eller deltage på lederkurset"
Gennem årene har jeg foretaget mere end 3000 interviews med medarbejdere fra forskellige sektorer og brancher og på forskellige niveauer. På baggrund af dem – og mit arbejde med evidensbaseret viden om mennesker i arbejdslivet – kunne et bud på en medarbejders bidrag til ledelsesdebatten måske lyde sådan her:
Kære leder,
Først og fremmest skal du vide, at jeg ikke altid er ærlig, når du spørger mig, hvad jeg mener om det ene eller andet. Årsagen er, at der er for meget på spil for mig. At skulle være ærlig og problematisere forhold omkring dig og mit arbejde er det samme som at udfordre min eksistens, at kritisere det, som er med til at definere mig som menneske. Arbejde er nemlig ikke kun noget, jeg har, men noget jeg er. Mit arbejde har den evne, at det integrerer sig i hele mit liv. Det var slutmålet for min uddannelse, det er fundamentet for min familie og samtaleemnet til private arrangementer. Selv i mine børns daginstitution skal jeg oplyse min titel sammen med øvrige kontaktoplysninger. Mit arbejde så sammenvævet med min selvforståelse, at det ligefrem styrker selve ”mig” at have et arbejde. At risikere at stå uden arbejde er på flere måder en eksistentiel risiko, en krænkelse af det intuitivt nødvendige.Når jeg går på arbejde, bruger jeg hele mig selv for at kunne løse mine arbejdsopgaver på en måde, der sikrer produktivitet og kvalitet. Jeg fungerer altså ikke kun praktisk, men både emotionelt og tænkende, som når vi for eksempel aftaler, at vi skal tage ansvar, samarbejde, være innovative og deltage i det ene forandringsprojekt efter det andet. Mit arbejde er vigtigt og udgør en del af mig. Jeg vælger derfor mine kampe med omhu og svarer ikke altid på det, du spørger om.
Der er en anden årsag til, at jeg ikke er ærlig. Den handler om det dobbelte i, at du på én og samme tid fremstår som en god leder, men samtidig svækker mig. Det foregår på den måde, at i og med at du opnår ønskværdige resultater for organisationen, så tilsidesætter du i én og samme bevægelse min tryghed, min jobtilfredshed og min motivation. Det kan være vanskeligt for mig at formulere dilemmaet i, at du arbejder for organisationens interesser og mål, men ikke for mig som menneske. Det kan være, at du tilbageholder information, glemmer at inddrage mig eller giver mig en oplevelse af mangel på kontrol. Her vil den gode leder, som jeg (også) har haft i mit arbejdsliv, være i stand til både at tage hensyn til organisationens mål og til min trivsel. Disse gode ledere findes, jeg har mødt dem, og de opleves som konstruktive ledere.
En tredje årsag til, at jeg ikke er ærlig, handler om, at du ikke vil kunne hjælpe mig alligevel. Hvis jeg fortæller dig, hvad jeg er uenig med dig i, forklarer dig, hvad jeg har behov for, eller bekender, at jeg er stresset, så vil det højst sandsynligt ikke gøre nogen forskel. For udover, at min identitet og mit arbejde er sammenvævede, og ud over, at det er mig som menneske, der kan smuldre, når jeg problematiserer mit arbejde, så skal jeg også – ligesom du – leve op til nogle bestemte idealer for, hvad en god medarbejder er. Jeg skal tage ansvar, være positiv, produktiv og samarbejde. Jeg kender idealet for den gode medarbejder og spiller naturligt ind med de rette væremåder, så godt jeg kan. Fordi jeg kender idealet, evaluerer jeg også hele tiden mig selv og opgør på daglig basis, om jeg slår til eller ej. Du spørger sikkert dig selv, hvordan jeg kan være (over)committet, men samtidig ikke er ærlig? I dagligdagen virker jeg jo ikke, som om jeg tvivler på mål, retning eller dine lederevner. Det handler om, at idealet er så cementeret, at hverken du eller jeg, kan rykke ved det i dag eller i morgen. Min eneste mulighed er at bygge idealet op i mig selv. Når du gør det rigtige, og når vi lykkes sammen, så er det fordi, at vi har evnet at tage definitionsmagten over idealet. At vi begge ved, hvornår vi er gode nok.
"At skulle være ærlig og problematisere forhold omkring dig og mit arbejde er det samme som at udfordre min eksistens, at kritisere det, som er med til at definere mig som menneske. Arbejde er nemlig ikke kun noget, jeg har, men noget jeg er"
Jeg gider ikke tale om stress
Når jeg er stresset, er jeg i en følelsesmæssig tilstand af ubalance, frygt, sorg og bekymring. De største kilder til stress er de høje krav – emotionelt såvel som arbejdsmæssigt, mangel på støtte og manglende indflydelse og kontrol. Jeg ved godt, at der er høje krav på vores arbejdsmarked. Det er i dag et vilkår, jeg kender. Når du og HR nogle gange siger, at det er på grund af privatlivet eller en særlig personlighed, at vi er stressede, så vil jeg bede dig tænke i andre baner! Jeg gider ikke at tale om stress og min sårbarhed, men jeg gider til gengæld godt at tale om, hvordan vi skaber ressourcerne til at kunne modstå de høje krav. Det kan være alt fra mere indflydelse, til færre målinger, mere dialog eller sub-definitioner af idealmedarbejderen. Hvis du vil hjælpe mig, så kan du bidrage til at sikre mig min værdighed i arbejdslivet. Det er nok meget at forlange, men det er både moralsk og forretningsmæssigt fornuftigt.Per var min bedste leder
Vi har alle sammen oplevet en Per. En leder, som vi, når vi kigger tilbage på vores arbejdsliv, kan sige var vores bedste leder. Men hvad kan du lære af Per? Jo, Per var i stand til at definere en ønsket fremtid, vi sammen kunne tro på. Han inddrog mig i beslutninger og fandt det brugbart at lytte til mig. Han betragtede mig som dygtig og som én, der evnede at gøre en forskel for os i virksomheden. Per tog mine idéer alvorligt, også selv om det slet ikke var dem alle, der blev til noget. Per var et retfærdigt menneske, som tog ansvar for vores fællesskab. Sammen med Per havde jeg en oplevelse af råderum, af at være dygtig og af at indgå i en positiv relation til ham og vores kolleger.Vi har alle haft en dårlig leder
Når jeg omvendt tænker tilbage på min værste leder – og sådan én har vi også alle sammen haft – så havde han ikke tillid til mig. Han tog både kontrol, frihed og indflydelse fra mig, og til sidst endte jeg med at være i tvivl om mine egne kompetencer og mit eget værd. Han var ikke tilstede og kom først rigtigt på banen i dialogen, når noget var gået galt for mig. Han deevaluerede mig, fordi han havde brug for målinger, KPI’er, timeregistreringer, tal og klassifikationer. Men jeg er ikke en bestemt klasse, en skala på en akse eller en stabil personlighed, der er bedre eller dårligere end de andre, han klassificerede, placerede eller opdelte. Jeg er et menneske, der gerne vil respekteres og informeres. Og jeg har mere brug for et etisk stærkt og ambitiøst menneske, end jeg har brug for at blive målt og vejet i diverse performance management-systemer.MUS-samtalen: Mål, udbytte og stress
Du lader til at se frem til den årlige MUS-samtale, hvor vi skal tale sammen om min fremtid og realiseringen af den organisatoriske strategi. Problemet er, at jeg meget hellere vil tale med dig i hverdagen, i det levede (arbejds)liv, når udfordringer er for store, når jeg får idéer til kurser, eller når jeg pludselig opdager, at mine kompetencer kan bidrage til opnåelse af mål på nye måder. Jeg vil have relationen før interventionen, og jeg vil ikke ind i et års-skema, som handler om kort definerede mål i et Excelark, om fælles udbytte, og om hvordan jeg fremover kan udgå at blive for presset. Jeg kan ikke regnes ud, men vil gerne have dine input til, hvornår vi lykkedes sammen, hvad du forventer, og hvad du (og ikke jeg) ser, at der kunne ske af gode ting i mit arbejdsliv. På MUS-samtalen skal jeg placere mig selv arbejdsmæssigt, også uden at vi har placeret os sammen som mennesker. Hvad vi står tilbage med, er en fin plan til HR. Hvis du i løbet af året ikke er der med løbende samtaler og feedback, kan vi så ikke aftale, at du ikke møder op til MUS-samtalen med en masse forventninger til, at jeg har opskriften på, hvad der giver os det største udbytte?"Jeg vil ikke ind i et års-skema om fælles udbytte og om, hvordan jeg fremover kan udgå at blive for presset. Jeg kan ikke regnes ud, men vil gerne have dine input til, hvornår vi lykkedes sammen, hvad du forventer, og hvad du (og ikke jeg) ser, der kunne ske af gode ting i mit arbejdsliv"
Tag mig med
Jeg tror sommetider, at du af god vilje udlader at kontakte mig, hvis jeg er sygemeldt, arbejder hjemme, har barsel eller er på uddannelsesorlov. Her vil jeg bare sige til dig, at det kan være både relevant og interessant at blive informeret om, hvordan det går på arbejdet. Ligeså relevant og energigivende som det kan være at invitere mig til sociale aktiviteter og fredagsøl, selv om jeg er ude af huset. Jeg trives godt i fællesskaber, og det at undlade at kommunikere er også kommunikation – en kommunikation, som kan være ekskluderende, uden at du vil det. Og her skal du ikke tale om, at vi også skal passe på med, at arbejdet overtager, og at vi må respektere den enkeltes privatsfære. Som du husker, at jeg fortalte dig, så er den tid forbi, hvor jeg har et arbejde, jeg er mit arbejde – og netop derfor skal du værne om min værdighed.Det sidste, jeg vil sige til dig, er, at jeg faktisk gerne vil tage ansvar for, at du bliver en god leder. Også derfor undrer det mig, at det oftest er dig, der tager på kursus for at lære, hvordan du får det bedste frem i mig. Hvorfor ikke gøre det samme den anden vej rundt? Lade mig komme på kursus i, hvordan jeg kan bidrage til din succes? Hvordan jeg kan bidrage til, at du får arbejdsglæde, indfrier dine KPI’er, får opstillet relevante mål og undgår at blive presset? Hvorfor er det, at det kun er dit ansvar, som bliver formidlet i ledelsesdebatten?
Jeg har forsøgt at være ærlig her. Det er jeg ikke altid. Mit budskab handler ikke om, at jeg vil fralægge mig mit ansvar, ej heller at jeg har skjulte dagsordener eller betragter dig som ene ansvarlig for succes og trivsel. Det handler om, at det, jeg har på hjertet, drukner i dine egne og dine kursuslederes ord.
Bedste hilsener
Medarbejderen
...........................
Hele 35,6 pct. af danskerne har enten mistillid til eller kan kun svare hverken/eller, når der spørges til, om de har tillid til ledelsen på deres arbejdsplads. Her har 12 pct. direkte mistillid til ledelsen på deres arbejdsplads. Det viser"CEM Danskerne", som er Voxmeters dybdegående profil af borgerne. Her fortæller danskernes hver uge om deres holdninger, planer og adfærd indenfor en lang række områder. I"CEM Danskerne"ser vi også, at andelen af danskere, som er bekymrede for arbejdsløshed har været stigende siden begyndelsen af 2015. Her er andelen af danskere over 18 år som er meget bekymrede for arbejdsløshed nu helt oppe på 63 pct., mens andelen af danskere som – til sammenligning – er meget bekymrede for terror udgør 47 pct. Det er ikke tallene i sig selv, som er interessante, men snarere de tanker, følelser og bekymringer, som er bag danskernes svar. Vi kunne i ledelsesdebatten spørge os selv, om vi ved nok om dem vi leder, dem vi tager på kurser for at kunne lede, og dem vi inviterer til MUS-samtale? Om vi tænker nok i relation før intervention?
.........................
Kilder
Bakker, A.B., Demerouti, E., Sanz-Vergel, A.I. (2014). Burnout and Work Engagement: The JD-R
Approach. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav. (1), p. 389–411
Einarsen, S., Aasland, M.S. & Skogstad; S. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition
and conceptual model. The Leadership Quarterly, Vol. 18, p. 207-216
Friis Andersen, M. (2013) Når omfavnelse bliver til kvælertag: Hvordan kan arbejdet blive et
spørgsmål om liv eller død?. I: Friis Andersen, M. & Brinkman, S. Nye perspektiver på stress,
(Kap. 2)
Levi, L (2000). Stressors at the workplace: Theoretical models. Occupational Medicine, State of the
reviews, Vol. 15 (1), p. 69-97
Mikkelsen, E.G. & Høgh, A. (2010). Mobning – hvad er det og hvordan opstår det?. I: Mikkelsen,
E. G. & Høgh A., Forebyggelse af mobning på arbejdspladsen – en håndbog. København: NFA
Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., & Guzman, J. (2010). Are leaders' well-being, behaviours and
style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of
three decades of research. Work & Stress Vol. 24, p. 107–139
Tracy, S.J. & Trethewey, A. (2005): Fracturing the Real-Self↔Fake-Self Dichotomy: Moving
Toward “Crystallized” Organizational Discourses and Identities. Communication Theory, Vol.
15, p. 168–195
