Motiverede medarbejdere er også mere produktive og innovative medarbejdere. Men hvordan skaber du som leder den motivation? Du er muligvis stærk, når det gælder tal, strategi, planer og deres eksekvering, men har du overvejet, hvordan dine medarbejdere oplever jeres relation? Og hvordan den påvirker deres arbejdspræstation? Michael Tolstrup er ledelsesrådgiver med speciale i medarbejdermotivation og engagerende lederadfærd. Hans slutter sig nu til vores panel af ekspert, og i den forbindelse har vi spurgt ham, hvad det kræver at blive god til at motivere, hvorfor det er en vigtig lederegenskab, og hvad han selv gør, når han kommer ud i en organisation, hvor motivationen er i bunden, lederen er usynlig og tilliden er forduftet.
Hvorfor er det så vigtigt som leder at være i stand til at motivere sine medarbejdere?
Forskning viser, at motiverede medarbejdere har større lyst til at bidrage med idéer til arbejdspladsen, og oven i det er de generelt mere produktive. På den måde styrker motiverede medarbejdere både organisationens innovation og produktivitet. Hertil kommer, at vi tilbringer en stor del af vores liv på arbejdspladsen, så vores trivsel der har også en direkte effekt på vores livskvalitet. Derfor kan man også hævde, at det faktisk er en vigtig samfundsopgave for ledere at kunne motivere deres medarbejdere.
Jeg tror ikke på den medfødte evne. Min erfaring fra coachingsessioner, lederuddannelser og lederevalueringer er, at det er lysten og energi til at lykkes med ledelse, der er afgørende. Med andre ord, hvis det er vigtigt nok, så er man som leder også nysgerrig på, hvordan medarbejderne reagerer, og hvad der er den rigtige ledelseshandling i en given situation. Hvis man har energi og vilje til at forbedre eller udvikle sin motivationskompetence, så lykkes man. Det er det, der er afgørende.
Det er altså en helt anden tilgang til motivation end den, hvor man antager, at leder-DNA er noget man er født med – og er man ikke det, så er man ikke én af de udvalgte?
Jeg tænker, det er vigtigt at anerkende, hvad vi f.eks. ved fra hjerneforskningen i dag. Som mennesker har vi genetisk nogle præferencer for specielle måder at tænke og handle på, som vi får udviklet gennem vores opvækst, og som vi senere i livet tager med os på arbejdspladen. Så vi har nogle ting med os, men at sige, at det handler om DNA, det er at forenkle det. Evnen til at lede og til at motivere er snarere noget, som gennem hele livet løbende bliver udviklet i interaktion med den enkeltes omgivelser. Jeg har set eksempler på, at man sagtens kan udvikle sit lederskab markant i en bestemt retning. Men det kræver, at man er villig til at tage stilling til det og til at arbejde rigtig hårdt med bl.a. træning og selvobservation. Der er ikke noget forskningsmæssigt, der siger, at det ikke skulle være muligt at udvikle sin evne til at motivere. Derfor kan der selvfølgelig stadig være nogle steder, hvor man vil lykkes bedre med at være leder end andre steder. Man kan godt have succes i en virksomhed og fiasko i en anden. Det oplever nogle ledere f.eks., når de skifter job. Så et vigtigt element i at lykkes handler om at kende sig selv, og de vilkår man lykkes under som leder. Nogle ledere begynder at tvivle på, om de har leder-DNA’et, fordi de ikke lykkes ét sted, men det behøver absolut ikke at være sandheden.
Det er vidt forskelligt. Det afhænger helt af den enkelte virksomhed, personerne og deres indbyrdes relationer.
Et spørgsmål jeg ofte stiller ledere i den situation er: Hvornår de sidst har fortalt medarbejderne om deres forventninger til dem, og hvilken form for ledelse de personligt mener, det er vigtigt at udføre. Kan lederen f.eks. fortælle medarbejderne, hvorfor de sagde ja til lederjobbet, og i princippet siger ja, hver dag, hvor de går på arbejde? Efterfølgende kan lederen jo så passende spørge medarbejderne, hvad de tænker er god ledelse? Lykkes de med at få den løbende dialog med medarbejderne op at stå, så kan man flytte sig rigtig meget.
Hvilken type opgaver løser du typisk i den her tid?
Lige for tiden løser jeg mange opgaver med ledergrupper i både offentlige og private organisationer, som skal lære at agere som fælles ledelseskraft. Det gælder bl.a. om, at få lederne til at arbejde sammen, så de i fællesskab når de ønskede mål og resultater. For ledelseskonsulenter er der generelt sket et skifte. Fokus i de seneste år er flyttet fra individet over til fællesskabet. Tidligere lavede vi meget individuel lederudvikling, ledercoaching og sparring. Nu arbejder jeg oftere for en samlet ledergruppe, hvor vi udvikler forretningen,samtidigmed at vi udvikler dem. Der er fokus på de organisatorisk mål og den organisatoriske værdi, samtidig med at den ledelsesmæssige udvikling holdes for øje. Det er fællesskabet frem for den enkelte leders DNA, som er i spil. Der er tale om en form for strategisk aktionslæring: Man lærer noget, mens man reelt set udfører sit arbejde.
Hvorfor er det så vigtigt som leder at være i stand til at motivere sine medarbejdere?
Forskning viser, at motiverede medarbejdere har større lyst til at bidrage med idéer til arbejdspladsen, og oven i det er de generelt mere produktive. På den måde styrker motiverede medarbejdere både organisationens innovation og produktivitet. Hertil kommer, at vi tilbringer en stor del af vores liv på arbejdspladsen, så vores trivsel der har også en direkte effekt på vores livskvalitet. Derfor kan man også hævde, at det faktisk er en vigtig samfundsopgave for ledere at kunne motivere deres medarbejdere.
"Hvis man har energi og vilje til at forbedre eller udvikle sin motivationskompetence, så lykkes man"Nogle ledere har tilsyneladende en medfødt evne til at motivere og få andre til at vokse. Kan alle lære at motivere?
Jeg tror ikke på den medfødte evne. Min erfaring fra coachingsessioner, lederuddannelser og lederevalueringer er, at det er lysten og energi til at lykkes med ledelse, der er afgørende. Med andre ord, hvis det er vigtigt nok, så er man som leder også nysgerrig på, hvordan medarbejderne reagerer, og hvad der er den rigtige ledelseshandling i en given situation. Hvis man har energi og vilje til at forbedre eller udvikle sin motivationskompetence, så lykkes man. Det er det, der er afgørende.
Det er altså en helt anden tilgang til motivation end den, hvor man antager, at leder-DNA er noget man er født med – og er man ikke det, så er man ikke én af de udvalgte?
Jeg tænker, det er vigtigt at anerkende, hvad vi f.eks. ved fra hjerneforskningen i dag. Som mennesker har vi genetisk nogle præferencer for specielle måder at tænke og handle på, som vi får udviklet gennem vores opvækst, og som vi senere i livet tager med os på arbejdspladen. Så vi har nogle ting med os, men at sige, at det handler om DNA, det er at forenkle det. Evnen til at lede og til at motivere er snarere noget, som gennem hele livet løbende bliver udviklet i interaktion med den enkeltes omgivelser. Jeg har set eksempler på, at man sagtens kan udvikle sit lederskab markant i en bestemt retning. Men det kræver, at man er villig til at tage stilling til det og til at arbejde rigtig hårdt med bl.a. træning og selvobservation. Der er ikke noget forskningsmæssigt, der siger, at det ikke skulle være muligt at udvikle sin evne til at motivere. Derfor kan der selvfølgelig stadig være nogle steder, hvor man vil lykkes bedre med at være leder end andre steder. Man kan godt have succes i en virksomhed og fiasko i en anden. Det oplever nogle ledere f.eks., når de skifter job. Så et vigtigt element i at lykkes handler om at kende sig selv, og de vilkår man lykkes under som leder. Nogle ledere begynder at tvivle på, om de har leder-DNA’et, fordi de ikke lykkes ét sted, men det behøver absolut ikke at være sandheden.
"For ledelseskonsulenter er der generelt sket et skifte. Fokus i de seneste år er flyttet fra individet over til fællesskabet"Hvor starter du, hvis du kommer ud i en organisation, hvor motivationen er totalt i bund, der er ingen synlig ledelse og ingen tillid?
Det er vidt forskelligt. Det afhænger helt af den enkelte virksomhed, personerne og deres indbyrdes relationer.
Et spørgsmål jeg ofte stiller ledere i den situation er: Hvornår de sidst har fortalt medarbejderne om deres forventninger til dem, og hvilken form for ledelse de personligt mener, det er vigtigt at udføre. Kan lederen f.eks. fortælle medarbejderne, hvorfor de sagde ja til lederjobbet, og i princippet siger ja, hver dag, hvor de går på arbejde? Efterfølgende kan lederen jo så passende spørge medarbejderne, hvad de tænker er god ledelse? Lykkes de med at få den løbende dialog med medarbejderne op at stå, så kan man flytte sig rigtig meget.
Hvilken type opgaver løser du typisk i den her tid?
Lige for tiden løser jeg mange opgaver med ledergrupper i både offentlige og private organisationer, som skal lære at agere som fælles ledelseskraft. Det gælder bl.a. om, at få lederne til at arbejde sammen, så de i fællesskab når de ønskede mål og resultater. For ledelseskonsulenter er der generelt sket et skifte. Fokus i de seneste år er flyttet fra individet over til fællesskabet. Tidligere lavede vi meget individuel lederudvikling, ledercoaching og sparring. Nu arbejder jeg oftere for en samlet ledergruppe, hvor vi udvikler forretningen,samtidigmed at vi udvikler dem. Der er fokus på de organisatorisk mål og den organisatoriske værdi, samtidig med at den ledelsesmæssige udvikling holdes for øje. Det er fællesskabet frem for den enkelte leders DNA, som er i spil. Der er tale om en form for strategisk aktionslæring: Man lærer noget, mens man reelt set udfører sit arbejde.
