Tvivlen viste sig allerede på hendes første dag.
For over tre år siden begyndte Pernille Kiær i en nyoprettet stilling som bæredygtighedschef i Danmarks største grossistvirksomhed Lemvigh-Müller, der handler med bl.a. stål. Og netop stålværkerne ville aldrig komme til at blive en aktiv medspiller i klimaarbejdet, mente en produktionschef.
De var simpelthen for store til nogensinde at lytte til et dansk selskabs krav til produktionen, lød vurderingen fra Pernille Kiærs nye kollega.
“Nu sker der rigtig meget, og vi er selvfølgelig ikke verdens største spillere i Lemvigh-Müller i et lille land som Danmark, men det er indkøbernes fortjeneste, fordi de taler med leverandørerne,” siger Pernille Kiær med henvisning til indkøbsafdelingen, som trods den oprindelige tvivl i dag er en vigtig allieret for hende i at omstille grossisten.
“Initiativerne på esg skal eksekveres og drives ude i forretningen. Det var svært i starten
Pernille Kiær, chef for bæredygtighed, Lemvigh-Müller
Og netop arbejdet med at sikre sig de rette allierede i virksomheden har været et pejlemærke for Pernille Kiær særligt det første år. Hun vidste fra begyndelsen, at hendes team aldrig ville blive stort, og at hun var dybt afhængig af at brede ansvaret ud, så hun ikke sad som en enmandshær.
“Initiativerne på esg skal eksekveres og drives ude i forretningen. Det var svært i starten. Tingene blev ikke bare gjort af sig selv, og når der kom noget ind på bæredygtighed, så landede det på mit bord,” siger Pernille Kiær, der i dag har to medarbejdere i sit team.
Hos Lemvigh-Müller er bæredygtighed blevet en del af det strukturerede strategiarbejde og ligger på lige fod med HR, marketing og salg, hvilket ikke var tilfældet for tre år siden.
“Det var meget vigtigt for mig at komme med i vores businessplanning-proces og præsentere, hvilke indsatsområder der er vigtige for forretningen. Ellers kunne det godt blive glemt,” siger bæredygtighedschefen.
Når hun skal gøre brættet op, har de kommercielle aktiviteter, som var et omdrejningspunkt ved ansættelsen, rykket sig.
Pernille Kiær, bæredygtighedschef, Lemvigh-Müller
Det drejer sig om samtaler med kunder og leverandører, hvor kunder kræver lavere aftryk fra de produkter, som leverandørerne producerer.
Det handler om kurser for at uddanne kunderne inden for området og træning af salgsteamet internt hos Lemvigh-Müller, der i 2023 havde en omsætning på 8 mia. kr.
I dag kommer kolleger fra andre afdelinger selv på idéer, som når logistikafdelingen ser på muligheden for at bruge el på lastbilerne, påpeger hun.
Behovet for ansatte til at drive omstillingen i erhvervslivet er steget markant de senere år. Det skyldes særligt presset fra øget lovgivning og krav på området, som både får revisions- og konsulenthuse til at hyre et væld af nye medarbejdere, mens også virksomhederne leder efter de rigtige til at løfte opgaven.
Det gælder både på den strategiske linje, men ligeså meget på de mere specialiserede områder som data, lovgivning og klimaregnskaber, mens flere virksomheder efteruddanner ansatte i klima og miljø for blandt andet at sikre en fælles forståelse af området.
Lemvigh-Müller
Som hos mange andre selskaber har behovet for at skabe et overblik over udledninger og ikke mindst indsamlingen af data og dokumentation hos leverandører vist sig som det sværeste.
De kommende år bliver kravene til dokumentation skærpet for europæiske virksomheder med csrd-lovgivningen, der trådte i kraft i år for de allerstørste selskaber, mens Lemvigh-Müller skal leve op til den fra 2026.
Presset på at få data på produkterne har været så stort, at Lemvigh-Müller har oprettet en helt ny afdeling til netop det område, som ikke forsvinder inden for de kommende år, hvor ikke kun csrd, men også andre krav til bl.a. værdikæder træder i kraft.
“Data er pinedød nødvendigt. Det er jeg ikke stærkest på, og jeg har været afhængig af at samarbejde med dygtige kolleger internt. At projektlede dataflow er virkelig svært. Det synes jeg stadig, men vi er blevet meget bedre til det.”
