Står din virksomhed i stampe? Så gør de ansatte til medejere.
Det er Allan Sporks bedste råd. Han havde ejet sin lille medico-ingeniørvirksomhed, Technolution, i 13 år, da han traf en drastisk beslutning.
Han begyndte for to år siden at sælge ud af sit ejerskab til sine 12 medarbejdere for at få gang i virksomhedens udvikling og vækst.
“Jeg ville gerne skabe en ny kultur for at øge engagementet og motivationen i virksomheden. Og for at gøre os mere attraktive over for højtuddannede specialister, som er vanskelige at rekruttere,” forklarer Allan Spork, der stadig udfylder rollen som adm. direktør.
Medarbejderne skal tænke som en ejer
Målet var også at gøre Technolution mere attraktiv over for kunderne, der tæller Novo Nordisk, Coloplast, Ambu og mange andre store spillere inden for medicinalindustrien, som virksomheden udvikler kompliceret udstyr for.
Alle medarbejderne takkede ja til tilbuddet om at blive aktionærer i virksomheden. Medarbejderne fik en aktiepost på hver 1 pct., men 5 partnere fik 2-3 pct.
“Jeg sagde til dem, at de nu skal tænke mere som ejer end som ansat. Det betyder, at den enkelte tager ansvar for at hjælpe en kollega og sørger for, at ingen sidder med tomme hænder,” forklarer han.
Han overvejede også blot at indføre en overskudsdeling, men nåede frem til, at bare det at få mere i lønposen ikke gav den kulturforandring, han ønskede. Desuden ser han medejerskabet som rettidig omhu i forhold til generationsskiftet, da han har passeret de 60 år.
Resultaterne taler for sig selv
I dag er han stolt af sin beslutning.
“Det er den bedste beslutning, jeg har truffet. Jeg har fået tusindfold igen. Vi har på to år næsten fordoblet antal ansatte til nu 23, og på mandag udlodder vi det største overskud i virksomhedens 15-årige historie, knap 4 mio. kr. efter skat, og vi budgetterer med større omsætning næste år,” fortæller han.
Det betyder, at medarbejderne får et udbytte svarende til en lille månedsløn.
Ejerskab betyder mere end udbytte
Men ejerskab betyder mere end udbytte for medarbejderne. Det fortæller ingeniør Alexandre Gegelashvili, der kom til firmaet som studentermedhjælper, blev fastansat i 2015 og nu aktionær på andet år.
“Jeg er blevet i firmaet siden studietiden, selv om jeg bliver kontaktet af headhuntere med tilbud om nye job ca. en gang om måneden. Det at være aktionær gør, at jeg har en personlig interesse i, at det skal gå godt for firmaet.”
“Og da det er et lille selskab, kan jeg tydeligt se, hvad min præstation betyder for virksomhedens udvikling og bundlinje,” siger den unge ombejlede ingeniør.
For Alexandre Gegelashvili er en aktionærordning langt at foretrække frem for overskudsdeling.
“Her bliver vi inddraget i, hvordan vores kultur skal være, og hvordan fremtiden skal se ud. Det sætter jeg pris på. Det er et ret familiært sted at være, og det gør det nemt at dele idéer og viden.”
God aktionæroverenskomst
Han lægger også vægt på, at hovedaktionæren har inddraget alle i at udforme en aktionæraftale sammen med en advokat, så der er klare retningslinjer for, til hvilken pris en medarbejder kan sælge sine aktier, hvis vedkommende forlader virksomheden.
Allan Spork orkestrerer det delte ejerskab ved at indkalde alle medarbejdere en gang om måneden, hvor alle nøgletal og strategiske beslutninger bliver endevendt. Han holder desuden et partnermøde en gang om måneden, men understreger, at der ikke bliver holdt på hemmeligheder over for medarbejderne.
Nu er det nemt at tiltrække talenterne
“Jeg kan kun konkludere, at vi har stor glæde af denne ejermodel. Vi har nemt ved at tiltrække de højtuddannede specialister. De fleste kommer til os som studentermedhjælper. Ud af de seks studerende, vi har haft, har vi fastansat de fem,” oplyser Allan Spork og tilføjer:
“Jeg er imponeret over, hvad de unge kan. De har en helt anden tilgang til informationer og innovation. Når vi sætter dem sammen med en erfaren medarbejder, kan vi virkelig meget sammen.”
stho@borsen.dk
Det er Allan Sporks bedste råd. Han havde ejet sin lille medico-ingeniørvirksomhed, Technolution, i 13 år, da han traf en drastisk beslutning.
Han begyndte for to år siden at sælge ud af sit ejerskab til sine 12 medarbejdere for at få gang i virksomhedens udvikling og vækst.
“Jeg ville gerne skabe en ny kultur for at øge engagementet og motivationen i virksomheden. Og for at gøre os mere attraktive over for højtuddannede specialister, som er vanskelige at rekruttere,” forklarer Allan Spork, der stadig udfylder rollen som adm. direktør.
Medarbejderne skal tænke som en ejer
Målet var også at gøre Technolution mere attraktiv over for kunderne, der tæller Novo Nordisk, Coloplast, Ambu og mange andre store spillere inden for medicinalindustrien, som virksomheden udvikler kompliceret udstyr for.
Alle medarbejderne takkede ja til tilbuddet om at blive aktionærer i virksomheden. Medarbejderne fik en aktiepost på hver 1 pct., men 5 partnere fik 2-3 pct.
“Jeg sagde til dem, at de nu skal tænke mere som ejer end som ansat. Det betyder, at den enkelte tager ansvar for at hjælpe en kollega og sørger for, at ingen sidder med tomme hænder,” forklarer han.
Han overvejede også blot at indføre en overskudsdeling, men nåede frem til, at bare det at få mere i lønposen ikke gav den kulturforandring, han ønskede. Desuden ser han medejerskabet som rettidig omhu i forhold til generationsskiftet, da han har passeret de 60 år.
Resultaterne taler for sig selv
I dag er han stolt af sin beslutning.
“Det er den bedste beslutning, jeg har truffet. Jeg har fået tusindfold igen. Vi har på to år næsten fordoblet antal ansatte til nu 23, og på mandag udlodder vi det største overskud i virksomhedens 15-årige historie, knap 4 mio. kr. efter skat, og vi budgetterer med større omsætning næste år,” fortæller han.
Det betyder, at medarbejderne får et udbytte svarende til en lille månedsløn.
Ejerskab betyder mere end udbytte
Men ejerskab betyder mere end udbytte for medarbejderne. Det fortæller ingeniør Alexandre Gegelashvili, der kom til firmaet som studentermedhjælper, blev fastansat i 2015 og nu aktionær på andet år.
“Jeg er blevet i firmaet siden studietiden, selv om jeg bliver kontaktet af headhuntere med tilbud om nye job ca. en gang om måneden. Det at være aktionær gør, at jeg har en personlig interesse i, at det skal gå godt for firmaet.”
“Og da det er et lille selskab, kan jeg tydeligt se, hvad min præstation betyder for virksomhedens udvikling og bundlinje,” siger den unge ombejlede ingeniør.
For Alexandre Gegelashvili er en aktionærordning langt at foretrække frem for overskudsdeling.
“Her bliver vi inddraget i, hvordan vores kultur skal være, og hvordan fremtiden skal se ud. Det sætter jeg pris på. Det er et ret familiært sted at være, og det gør det nemt at dele idéer og viden.”
God aktionæroverenskomst
Han lægger også vægt på, at hovedaktionæren har inddraget alle i at udforme en aktionæraftale sammen med en advokat, så der er klare retningslinjer for, til hvilken pris en medarbejder kan sælge sine aktier, hvis vedkommende forlader virksomheden.
Allan Spork orkestrerer det delte ejerskab ved at indkalde alle medarbejdere en gang om måneden, hvor alle nøgletal og strategiske beslutninger bliver endevendt. Han holder desuden et partnermøde en gang om måneden, men understreger, at der ikke bliver holdt på hemmeligheder over for medarbejderne.
Nu er det nemt at tiltrække talenterne
“Jeg kan kun konkludere, at vi har stor glæde af denne ejermodel. Vi har nemt ved at tiltrække de højtuddannede specialister. De fleste kommer til os som studentermedhjælper. Ud af de seks studerende, vi har haft, har vi fastansat de fem,” oplyser Allan Spork og tilføjer:
“Jeg er imponeret over, hvad de unge kan. De har en helt anden tilgang til informationer og innovation. Når vi sætter dem sammen med en erfaren medarbejder, kan vi virkelig meget sammen.”
stho@borsen.dk
