I disse uger sidder landets største selskaber med glødende lommeregnere og arbejder på næste års budget.
Men sigtbarheden er historisk lav og alle beslutninger om fremtidige investeringer og satsninger er omhyllet af en tyk tåge, lyder det fra direktører og formænd på tværs af brancher.
“Selvfølgelig laver vi budgetter, men jeg ved slet ikke, om man overhovedet kan lave budgetter lige nu, da der er stor usikkerhed. Det vil i hvert fald for en del vise sig at være spild af tid,” siger Anders Holch Povlsen, der adm. direktør i og ejer af Danmarks største modetøjsvirksomhed, Bestseller.
“Vi har alle sammen det samme problem: Hvad kommer der til at ske? Det er en de helt store udfordringer, siger Jens Lund, der er finansdirektør i DSV.
Han taler om en ekstraordinær global situation, som er blevet støbt af pandemiens aggressive favntag om kloden.
“Vi arbejder på at vurdere, hvad det er for nogle parametre, vi kommer til at lægge vægt på. Bekymringen går på, at nogle af de parametre er noget mere usikre end normalt,” forklarer finansdirektøren.
Meldingen ekkoer igennem korridorerne flere steder i dansk erhvervsliv. Coronavirussen har i en lang række sektorer og industrier i den grad ryddet bordet og krævet, at budgetter og strategier bliver håndteret på en ny måde.
“Når vi arbejder med budgetter er der altid en række forudsætninger, som vi diskuterer, og de forudsætninger er mere usikre end normalt,” lyder det fra Walther Thygesen, der er formand for både bryggeriet Royal Unibrew samt Sonion, der leverer teknologi til høreindustrien.
“Som ledelse og bestyrelse bliver du 100-metermester i scenarie-planlægning. Du sidder med nogle helt nye forudsætninger under din forretning og dit budget,” forklarer Carsten Dilling, der er formand for flyselskabet SAS, entreprenørvirksomheden MT Højgaard og it-virksomheden NNIT.
Særligt kræver SAS en helt anden måde at manøvrere, og mindsettet skal midlertidigt ændres.
“Den operationelle navigeren på den korte bane er langt vigtigere for at optimere forretningen i dette farvand. Det er vigtigere end at lægge fine, langsigtede planer og budgetter,” siger den erfarne erhvervsmand.
Ordet agilitet går igen blandt topledelserne i de danske selskaber. Sjældent har det været vigtigere at kunne skifte kurs hurtigt.
“Vi er ret gode til at tilpasse os, og vi skal være agile og snu, så vi kan vende på en tallerken,” siger Per Wold-Olsen, der er formand for høreapparatsgiganten GN Store Nord.
“Jeg har ikke krystalkuglen og ved ikke, hvad der vil ske, og derfor må vi have alternative budgetter. Vi må hele tiden se på best-case-scenarium og worst-case-scenarium, og så skal vi være virkeligt dygtige til at tilpasse os og være agile,” siger han.
“Vi tager hele tiden bestik af situationen og udviklingen på vores markeder. Og det betyder, at vi meget hurtigt kan trykke på speederen, når vi ser, at et marked accelererer, og vi kan fjerne foden, hvis det ikke vokser,” siger Jesper V. Christensen, der er finansdirektør for Danfoss.
Hos mejerikæmpen Arla er øvelsen ikke ny.
“I vores industri er vi vant til stor volatilitet med verdensmarkedspriser, der går op og ned osv., så vi har faktisk allerede for ti år siden afskaffet det med hvert år at gennemføre en tung og langvarig proces for at nå frem til et budget for næste år. I stedet får jeg hver måned fra alle markeder, supply chain, hele vejen rundt, et estimat for de kommende 12 måneder,” siger Arlas koncernøkonomidirektør, Torben Dahl Nyholm.
