Den trykkende varme får sveden til at pible frem i nakken på den danske delegation. De tykke gulvtæpper og fede oliemalerier på væggene lægger en tung, mølagtig dunst over det lavloftede lokale, og for enden af mødebordet i brunt træ holder en buste af fondens stifter, Ernst Göhner, øje med alt, der foregår.
DSV’s topfolk Jens Bjørn Andersen, Jens Lund, Kurt Larsen og deres advokat Dan Moalem er på udebane. Over for dem sidder fire repræsentanter fra Panalpinas hovedaktionær, der modvilligt har inviteret dem til Zürich for at diskutere det milliardstore bud, den danske transportgigant har lagt på bordet.
Stemningen er ikke til at tage fejl af: Schweizerne ser det som en personlig fornærmelse.
De næste tre timer vil afgøre, om DSV’s plan vil lykkes, eller om virksomheden for anden gang på et halvt år må se en opkøbsplan smuldre mellem hænderne på dem.
Dette er fortællingen om danmarkshistoriens næststørste opkøb, og hvordan DSV på rekordtid fik gennemført sammenlægningen med Panalpina.
På DSV’s hovedkontor i Hedehusene tæt på Roskilde er der næsten mennesketomt, da Børsen lægger vejen forbi. Coronarestriktioner og en udbredt grad af hjemmearbejde er blevet det nye normal hos transport- og logistikselskabet med aktiviteter i 80 lande.
Adm. direktør Jens Bjørn Andersen og finansdirektør Jens Lund er dog på matriklen så tit som overhovedet muligt – også i dag, hvor de har indvilget i at fortælle om DSV’s opkøbs- og integrationsmodel, der de seneste år har sendt aktiekursen på himmelflugt og fået investorer og analytikere til at lette på hatten.
“Ofte er det andet selskabs medarbejdere også mere hårdtarbejdende end vores egne, men det er, fordi de kommer fra en svag infrastruktur
Jens Lund, finansdirektør, DSV Panalpina
Det er på mange måder helt unikt, at de finansielle markeders forventninger til DSV er bundet op omkring selskabets evne til at overtage konkurrenter. Alene siden årtusindskiftet er der i dansk erhvervsliv flere eksempler på milliardhandler, som på ingen måde har levet op til forventningerne. A.P. Møller-Mærsk blev eksempelvis mødt af en grim overraskelse i form af et fejlramt it-system, da man i 2005 overtog hollandske P&O Nedlloyd.
Danmarkshistoriens største virksomhedstransaktion til dato levede heller ikke op til forventningerne. Da Carlsberg for 13 år siden købte Scottish & Newcastle for 76 mia. kr., var det med den klare målsætning at blive størst på det lukrative russiske marked og derigennem fortsætte ekspansionen mod øst.
Kort tid efter ramte finanskrisen og rev tæppet væk under bryggerigigantens planer.
Men at DSV gang på gang har trodset de generelle tendenser og har haft succes med at vokse gennem opkøb, er der sådan set intet nyt i. Snarere tværtimod. Virksomhedens navn er en forkortelse for “De Sammensluttede Vognmænd”, og siden etableringen i 1970’erne har fusioner og selskabsovertagelser været en fast del af strategien.
Siden 2016 har DSV trykket speederen i bund og samlet brugt omkring 44 mia. kr. på først UTi Worldwide og senere Panalpina.
medarbejdere har DSV Panalpina globalt
Opkøb, der har løftet transportfirmaet op i den globale elite med knap 60.000 medarbejdere og givet dem status som verdens fjerdestørste af slagsen målt på markedsandele – kun overgået af DHL, Kuehne + Nagel og DB Schenker. Også herhjemme har DSV taget endnu et skridt op på listen over Danmarks 1000 største virksomheder og er nu nummer fire.
Det bemærkelsesværdige er imidlertid, hvor hurtig DSV er til at smelte andre selskaber ind i organisationen. Lidt over 12 måneder varede processen med UTi, mens der bliver sat punktum for integrationen med Panalpina, når DSV i næste måned aflægger årsregnskab.
“Jeg vil ikke sige, at vi var rustne, men hele konceptet omkring opkøb skulle lige støves af, da vi købte UTi – der var der gået otte år siden overtagelsen af ABX Logistics. Men der er ikke dukket noget uforudset op med Panalpina, for vi har fået rettet alle småfejlene i skabelonen og undgået de samme småfejl som med UTi,” siger Jens Bjørn Andersen:
“Det har været godt, og vi har skabt relativt meget værdi for aktionærerne. Før Panalpina havde vi en markedsværdi på 100 mia. kr. Nu ligger den på ca. 240 mia. kr.”
At valget faldt på Panalpina, var på ingen måde tilfældigt. De første uformelle samtaler mellem de to selskaber startede allerede for ti år siden. Hver gang var beskeden til DSV den samme: tak, men nej tak. Derfor var det første punkt på Jens Bjørn Andersens og Jens Lunds opkøbsskabelon for længst streget ud, da der i begyndelsen af 2019 skete et gennembrud i forhandlingerne.
Jens Bjørn Andersen:“Når vi skal købe et selskab, starter vi med at analysere omsætningen og bruttofortjenesten. Hvis al aktiviteten før omkostningerne ser fornuftig ud – og de ikke underpriser deres services, så vi efterfølgende skal ud og genforhandle med alle deres kunder – kan vi hæve den samlede indtjening ved en sammenlægning. Det er det berømte argument med stordriftsfordele.”
“Efter opkøbet af Panalpina sagde vi, at der var synergier for 2,3 mia. kr., men det er steget til 3,7 mia. kr. pga. coronakrisen.”
Foruden topchefen og finansdirektøren er det en nøje udvalgt skare på 15-20 af DSV’s øverste ledere og landechefer, der sidder i maskinrummet og regner på, hvor og hvordan de to forretninger bedst kan videreudvikles som en samlet helhed. Når købsaftalen er underskrevet, bliver modellen vendt på hovedet:
Jens Bjørn Andersen:“Det er vigtigt, at synergierne ikke bliver inde på vores kontor, men at det bredes ud til resten af organisationen, så det bliver bottom-up. Vi beder alle i vores tre divisioner om at sige, hvor meget ansvar de kan tage for de udmeldte synergieffekter. Den chef, vi taler med, ringer så til sin næstkommanderende og spørger, hvor store synergieffekterne er. Han kan heller ikke sidde alene med det tal, så han tager kontakten videre ned i selskabet.”
“Integrationen bliver planlagt og orkestreret fra os, men den bliver gennemført ude i de forskellige afdelinger og af landecheferne. Vi er meget afhængige af gode, erfarne medarbejdere, der får det til at ske, for vi kan ikke styre det herfra. Og så har vi et enormt stærkt kontrolapparat, der sikrer, at alt, der bliver meldt ind i de her cases, også materialiserer sig.”
Jens Lund:“Det er utroligt vigtigt, at vores medarbejdere kan få den transparens, der er nødvendig for at være succesfulde. Det arbejder vi med i vores system, og det skal til, at vi lægger to virksomheder sammen.”
“De firmaer, vi køber, har tit og ofte en infrastruktur med en lidt lavere kvalitet end os, og derfor er udnyttelsesgraden af operatørerne lavere. Ofte er det andet selskabs medarbejdere også mere hårdtarbejdende end vores egne, men det er, fordi de kommer fra en svag infrastruktur. Derfor er de fleste også glade for at komme med over til os.”
“Jeg tror også, det er en del af succesen, for i DSV kan de i højere grad have succes i deres daglige arbejde, og det får dem til at trives. Men vi har også en struktur, hvor der er lagt lidt mere ansvar ud i de enkelte dele. Hvis de ikke kan se sig selv i det, passer de ikke ind hos os.”
Tiltroen til de lokale landechefer og afdelinger var en af hovedårsagerne til, at DSV for en håndfuld år siden lykkedes med at rydde op i UTi Worldwide på et år. Modsat Panalpina var UTi i alvorlige finansielle problemer og balancerede på kanten af en konkurs. Derfor var det noget lettere for Jens Bjørn Andersen og Jens Lund at skære det døde kød fra og diktere, hvad der skulle ske.
Panalpina var derimod fortsat i god gænge på trods af et par hårde år. Derfor skulle der nogle helt andre overtalelsesevner og integrationsplaner på bordet, hvis Ernst Göhner Fonden skulle ændre mening.
Vi er tilbage ved mødebordet i Zürich i februar forrige år. DSV’s schweiziske modpart gjorde det klart, at købstilbuddet med både kontanter og aktier ikke kunne komme på tale. For de have ingen interesse i at blive medejer af den danske virksomhed.
Jens Bjørn Andersen:“De var meget oppe på tæerne, næsten korporlige. Når en mand står og taler til dig, og hans næsetip næsten rører din, ved man godt, at der er noget galt. Jeg ville ikke være uhøflig, men gik hele tiden et par skridt tilbage.”
Jens Lund:“Af og til skulle vi bide tænderne sammen, for vi havde lyst til at give lidt igen. Vi syntes, at karakterne af deres spørgsmål var af sådan en art, at de var underlødige. Vi var bl.a. nogle amatører, der hverken havde store kunder eller et it-system, der kunne håndtere dem. Det passer selvfølgelig ikke, men vi bed det i os og holdt os til faktabaserede udmeldinger.”
Den anspændte start til trods gik der ikke længe, før stemningen vendte 180 grader. DSV-toppens årelange forarbejde og detaljerede plan for en sammenlægning af de to virksomheder overraskede de fire sammenbidte Panalpina-interessenter på den anden side af bordet.
Jens Lund:“Vi fik mulighed for at vise dem, hvordan det rent faktisk gik i DSV, og ud fra sammenlignelige parametre var de vokset 2-3 pct. om året, mens vi var vokset med 15 pct. om året. Jeg har aldrig oplevet noget lignende, for da mødet var slut, var stemningen helt anderledes. Nu ville de pludselig kun have aktier i DSV som en del af handlen.”
“De tillod sig selv at blive klogere, og det må jeg faktisk rose dem for. Det er en super egenskab at have som menneske. Hvis vi bare var fløjet hjem efter den dårlige start, var det aldrig sket.”
“Jeg er stolt over, at vi selv tog derned i stedet for at sende vores corporate finance-folk. Det var vores personlige overtalelsesevne, der gjorde, at de ændrede mening, og det var meget unikt. Jeg blev sindssygt begejstret for, at det stadig er menneskelige relationer, der kan få nogen til at ændre deres mening.”
1. april 2019 var handlen en realitet. Foruden et kontant beløb finansierede DSV aftalen ved at overdrage omkring 10 pct. af koncernens samlede aktiekapital til Ernst Göhner Fonden. Til gengæld havde DSV fået indskrevet i aftalen, at de havde total handlefrihed i forhold til sammenlægningen af de to selskaber.
Jens Bjørn Andersen:“Det var meget vigtigt for os, at vi ikke blev bundet på hænder og fødder og fik frataget ledelsesretten. Vi ville gerne diskutere, hvad der skulle ske med navnet, og sikre nogle schweiziske arbejdspladser. Men det er en meget konservativ fond, der havde brug for at kunne forsvare sin beslutning, og derfor bestræbte vi os også på at efterkomme deres ønsker.”
“Det skabte noget bekymring hos investorer og analytikere, der var bekymrende over, om vi havde afgivet for meget magt. Men vi vidste, at vi var i helt og aldeles kontrol. Vi har jo prøvet det før. Men det endte faktisk med, at vi også fik nogle gode input fra fonden.”
Navnet var noget af det første, der kom på plads, og derfor blev den nye transportgigant kort og godt døbt DSV Panalpina. De operationelle selskaber beholdt imidlertid navnet DSV.
Samme dag som transaktionen blev offentliggjort, lejede Jens Bjørn Andersen og Jens Lund et privatfly og fløj til Panalpinas hovedkontor i Basel. DSV-duoen betoner flere gange under interviewet vigtigheden af at komme rundt og møde medarbejderne, uanset hvor i verden det er, når en sammenlægning af to selskaber påbegyndes.
Jens Bjørn Andersen:“Det er den bedste investering, vi nogensinde har lavet. Alle kiggede på os med skeptiske blikke, da vi trådte ind ad døren, og på mange måder føltes det som fjendeland. Men det hjalp at få talt med dem, svaret på deres spørgsmål og fortalt, at vi ikke var modstandere.”
Især i Panalpinas tilfælde var mange medarbejdere bekymrede for, hvad der skulle ske. DSV har længe været kendt for at gå hurtigt og effektivt til værks, når de igangsætter en sammenlægning. Oftest er det lig med afskedigelser i hobevis og krav om omstilling til nye arbejdsgange.
Derudover var mange af de schweiziske ansatte rasende over, at ejerkredsen havde solgt selskabet til den danske konkurrent.
Jens Lund:“Efter opkøbet havde vi et stormøde med medarbejderne på Panalpinas hovedkontor. Jeg sagde, at jeg forstod, hvorfor de var sure på fonden og følte sig svigtede over, at de var blevet solgt til os. Men jeg mindede dem også om, at deres performance var gået ned år for år.”
“Jeg sagde, at det i sidste ende er medarbejderne, der skaber produktiviteten, så i bund og grund havde de svigtet sig selv. Det var der mange, der havde svært ved at forlige sig med, og der var nogle, som slet ikke ville være en del af os fremover. Men andre kunne godt se det fornuftige i det, jeg sagde.”
Efter en handel er noget af det første, DSV igangsætter, en sammenlægning af it-systemerne. Konkret bliver alle nye medarbejdere og afdelinger hurtigst muligt flyttet over på DSV’s egen it-platform, så de bliver komfortable med de nye styresystemer.
Det er både vigtigt for den daglige drift, men også for sammenkørslen og ensretningen af den finansielle rapportering, der ofte har nogle fundamentale forskelle fra selskab til selskab.
Sammensætningen af medarbejderstaben – især på ledelsesniveau – er dog ifølge DSV-bosserne det absolut vigtigste punkt på to do-listen.
Jens Lund:“14 dage efter handlen er lukket, skal hele ledelsen været udpeget. Det er en regel, vi har. Skrækeksemplet er en af vores tidligere it-bosser, som blev hyret af et andet transportfirma, der blev opkøbt kort tid efter. Tre år senere snakkede jeg med ham, og der vidste han stadig ikke, hvad hans rolle var. Det er ingen tjent med.”
Jens Bjørn Andersen:“Det nytter ikke at gå rundt om den varme grød i månedsvis med to chefer, der har samme ansvarsområder, mens man venter på en evaluering fra et eller andet konsulenthus. Det skaber usikkerhed hos medarbejderne. Vi har prøvet det så mange gange før, at vi hurtigt kan finde ud af, hvor problemerne ligger, og hvem der er bedst egnet til jobbet.”
“Jeg anerkender, at mange af de ledere har arbejdet for samme virksomhed i 25 år, og derfor prøvede vi også at gøre det så objektivt som muligt. Det er vi meget ydmyge omkring, men i langt de fleste tilfælde klarer de selskaber, vi køber, sig ikke lige så godt som DSV, og derfor falder valget tit på en af vores egne folk.”
Det er med andre ord først og fremmest det øverste ledelseslag, der bliver justeret i DSV’s integrationsmodel. Dernæst bevæger man sig længere ned i rækkerne og finkæmmer de forskellige divisioner, for at se hvilke dele og ikke mindst hvilke medarbejdere der skal fortsætte i det nye setup.
Selvom modellen er den samme som med lederne, bliver der her lagt vægt på at bringe nogle mere menneskelige værdier i spil.
Jens Bjørn Andersen:“Lederne er dem, man skal have mindst ondt af. Jeg gider næsten ikke at tale om det, for de er så privilegerede og har ofte gode aftaler. Dem, jeg har mest sympati for, er medarbejderne længst nede i organisationen, hvor der kan være nogle fundamentale ting i deres liv, der forandres, fordi de mister deres job.”
“Det er aldrig en god dag, når vi fortæller, hvor mange vi skal sige farvel til. Men vi gør det på den mest transparente måde og er selvfølgelig i dialog med fagforeningerne, så vi kan hjælpe dem videre bedst muligt. Men det er også min opfattelse, at medarbejderne er glade for klarheden, og at vi gør det så hurtigt som muligt. Så er det overstået, og samtidig sender det et stærkt signal til de ansatte, der bliver i DSV.”
Ovenstående bliver gennemført på tværs af organisationen og parallelt i de forskellige lande. I begyndelsen er det dog med særligt fokus og tempo på de største markeder, der spiller den største rolle i driften.
I Panalpinas tilfælde var det i Nordamerika.
Jens Bjørn Andersen:“USA var vores stærkeste marked, mens det var Panalpinas mest problemfyldte. Her afsluttede vi sammenlægningen, fire måneder efter at handlen blev endeligt godkendt af myndighederne i august 2019.”
“Man kværner bare derudad i et år, og pludselig er det hele overstået.”
Med flueben ud for Panalpina-integrationen har DSV cementeret sin position som en af de mest effektive opkøbsmaskiner i transportindustrien. Jens Bjørn Andersen har flere gange i det forgangne år understreget, at man fortsat har mod på mere.
Men hvad er den hemmelige ingrediens i DSV’s integrationsmodel? Hos advokathuset Moalem Weitemeyer er partner Dan Moalem ikke i tvivl. Han har de seneste mange år arbejdet for DSV og hjulpet dem med papirarbejdet i både UTi- og Panalpina-handlen. Den erfarne jurist ser et klart mønster, som er unikt i dansk erhvervsliv:
“Vi har lavet en model med dem, hvor al den viden, der bliver samlet op i en handel, ikke ligger ude hos advokaterne, men inde hos DSV. Derfor er det stadig dem og os, der styrer processen, uanset hvor i verden det finder sted.”
“Der er mange informationer i en virksomhedshandel, og jo mere du kan systematisere det, jo mere kan du bruge det på længere sigt. Pludselig bliver det ret potent, for så kan man bruge det i handel efter handel,” forklarer Dan Moalem.
Hvad kan andre virksomheder lære af DSV i forhold til opkøb?
“At hvis du gider sætte dig ordentligt ind i din egen virksomhed, kan du levere noget helt ekstraordinært. Det kan godt være, at du kommer fra baghjul, men det er enormt svært at slå flid og kompetencer over tid. Foruden Jens Bjørn Andersen og Jens Lund er der et ledelseslag af 15-20 dygtige mennesker, som har arbejdet i DSV i mange år, og som virkelig vil hinanden.”
“Det er et studie i, hvordan mennesker interagerer med mennesker.”
