Velkommen til Børsens Top1000! Hvert år kortlægger vi dansk erhvervslivs største virksomheder og deres vækst, men intet er, som det plejer at være.
Vi laver normalt vores opgøreIse af Top1000 på grundlag af de nyeste regnskaber, men verden er som bekendt en helt anden nu, end den tid som regnskaberne fortæller om. Tiden før coronakrisen føles langt væk.
Vi har derfor valgt at tale med beslutningstagerne i landets største virksomheder i stedet for at tage direkte udgangspunkt i listen.
Topchefen for A.P. Møller Holding, Robert Mærsk Uggla, fortæller for første gang om de store forandringer i Mærsk-familiens ejerskab og om sit kommercielle livssyn.
Per Bank, topchef i Salling Group, fortæller om, hvordan han og to kollegaer kørte rundt på de polske landeveje for at se nærmere på de butikker, som han var på vej til at købe.
Du kan komme med indenfor hos GN Audio, der med topchef René Svendsen-Tune er på voldsom vækstrejse, og du kan blive klogere på, hvordan Novo Nordisk vil balancere væksten mellem de store markeder.
Fem tunge erhvervsprofiler giver hver deres syn på, hvordan man ser muligheder i en krise og bruger dem til noget konstruktivt. Og meget mere.
Fælles for disse virksomheder er, at de er i en hård og international konkurrence, og hvis disse interview har en fælles læring, så er det, at de gør os klogere på, hvad der kræves for at måle sig op imod store konkurrenter.
Hvad kræves der for at være med på den store globale scene?
Der findes ikke en enkelt formel. Der er ikke en magisk opskrift. Dertil er livet, også erhvervslivet, for kompliceret og uforudsigeligt. Javel, man kan komme langt, hvis man har en unik idé eller et unikt produkt, som det er svært for konkurrenter at kopiere, men kun få er så dygtige og heldige.
DSV er imidlertid et eksempel på en virksomhed, som er kommet langt i forsøget på at skabe sig en unik konkurrencefordel.
Det får vi ny viden om i et dobbeltinterview med de to mangeårige topchefer i DSV, adm. dir. Jens Bjørn Andersen og finansdirektør Jens Lund.
DSV blev startet af ti små vognmænd i Skuldelev i 1976, og efter en næsten endeløs række af opkøb, har DSV Panalpina en markedsværdi på 250 mia. kr. og 60.000 medarbejdere.
Det har været kendt i lang tid, at DSV har udviklet en værdifuld erfaring i at være effektiv og i at overtage andre virksomheder og på kort tid høste synergier og at gøre det uden at tabe kunderne.
I denne udgave af Top1000 får vi et sjældent kig ind i maskinrummet i DSV.
Jens Bjørn Andersen taler om, at når det gælder om at høste de afgørende synergier, så har DSV “et enormt stærkt kontrolapparat, der sikrer, at alt, der bliver meldt ind i de her cases, også materialiserer sig.”
“Kunsten er ikke at genopfinde sig selv hele tiden eller at finde på nye geniale måder at arbejde på. Tværtimod. Det handler om at have disciplin og tålmodighed til at arbejde med den samme model hele tiden
Hans mangeårige højre hånd, Jens Lund, fortæller, at når DSV skal have en ny ledelse på plads efter opkøbet, så går det hurtigt: “14 dage efter, handlen er lukket, skal hele ledelsen været udpeget. Det er en regel, vi har.”
Det handler om stordrift og eksekvering, om forudsigelighed og gentagelse. Kort sagt: om at være usentimental.
Det handler også om at have en dyb forståelse af sin virksomhed, og om at skabe klarhed, så alle forstår, hvad det helt præcis er, at man er god til, og at alle forstår, hvordan de hver især skal bidrage til at løse en fælles opgave.
Det lyder enkelt, og det er nemt at forstå, men det er utvivlsomt uhyre krævende at gøre det, og at gøre det igen og igen. Gang efter gang. År efter år.
Dette kaldes en “Repeatable Model” i lærebøgerne. Det vil sige en model, hvor en ledelse gør sine styrker til gentagelser. De styrker, som man har, de bliver gentaget så ofte, at de bliver rutiner i hverdagen.
Kunsten er ikke at genopfinde sig selv hele tiden eller at finde på nye geniale måder at arbejde på. Tværtimod. Det handler om at have disciplin og tålmodighed til at arbejde med den samme model hele tiden, og især når man skal vokse. For DSV's vedkommende, så sker det, når man køber op, at man bruger den samme model igen og får flere og flere kunder.
Det første skridt er det, som man på nudansk kalder for “alignment”, og som går ud på at sikre sig, at alle i organisationen har den samme forståelse af tingene.
Et banalt eksempel: Når man afslutter et møde, så skal man sikre sig, at alle rent faktisk er helt enige om, hvad man har besluttet.
Det kan virke pinligt ind i mellem, men hvis man ikke gør det, så risikerer man, at mødets deltagere går ud af lokalet og giver forskellige budskaber til organisationen, om hvad man har besluttet. Disciplin, simpelthen. I militæret, hvor menneskeliv står på spil, er de gode til det.
I en berømt artikel i Harvard Business Review i 2011 skrev forfatterne Chris Zook og James Allen om denne model:
“Når mennesker i en organisation har en dyb forståelse af, hvordan virksomheden differentierer sig, så bevæger de sig i den samme retning hurtigt og effektivt, mens de lærer og forbedrer deres forretningsmodel. Og de udmønter dette i en bemærkelsesværdig præstation år efter år.”
Det er en disciplin, som store udenlandske virksomheder historisk har været gode til. I hvert fald mange af dem. Tag blot Sverige, hvor de har en erhvervshistorie med mange store industrielle virksomheder, som er til stede globalt.
Her i landet, hvor vi har mange små virksomheder, har vi ind i mellem manglet denne disciplin, men vi er ved at komme efter det. Virksomheder som Danfoss, Grundfos, Vestas, Ørsted, Salling Group osv. er blevet gode til at tænke på denne særlige måde.
God fornøjelse med dette års Top1000. Vi håber, at vi er lykkedes med at gøre os alle klogere på, hvad der kræves for at være på den globale scene.
