“Never let a good crisis go to waste.”
“Lad ikke en god krise gå til spilde,” er den direkte oversættelse af den ikoniske britiske premierminister Winston Churchills ord, som han angiveligt ytrede i løbet af Anden Verdenskrig. Om man ligefrem kan kalde én af de mest brutale og omfattende krige i verdenshistorien for en krise, skal stå usagt her. Men der er tale om en hændelse med så vidtrækkende konsekvenser, at verdensordener, styrkeforhold og uomtvistelige kendsgerninger bliver flået fra hinanden og vendt på hovedet. Tilbage står noget andet.
Nu står vi dér igen. Heldigvis ikke i ruiner fra bombardementer og i røgen fra geværløb, men i en situation, hvor det vi kendte, den måde vi levede på, og vores adfærd er blev forandret på kort tid.
“Never let a good crisis go to waste
Winston Churchill
Det er i den virkelighed, at danske virksomhedsledere og bestyrelser har navigeret i det seneste år og stadig skal manøvrere i. Hvordan vender man så denne globale omkalfatring til sin fordel?
“Kriser kan ryste op i organisationer. Det handler blandt andet om at gøre op med unødvendigt bureaukrati og sikre sig, at lederne er tættere på medarbejderne. Der er positive muligheder ved en krise, som virksomheder skal forsøge at udnytte,” forklarer Anders Fæste, der er managing partner i Boston Consulting Group og har været tæt inde på livet af store danske virksomheder, siden coronakrisen blev en realitet.
Han peger blandt andet på, at virksomheder i alle størrelser har omlagt deres salg til at blive langt mere digitalt.
“Det har man talt om i mange år, men nu sker det. Selskaber flytter deres salg online på måneder i stedet for i løbet af de næste fem år,” siger han.
I en af de virksomheder, hvor den øgede digitalisering ikke er gået ubemærket hen, er KMD, hvor Eva Berneke er topchef. Hun fortæller, at trods usikkerhed og bekymring særligt i begyndelsen af krisen, har den også gjort hende klogere på hendes egen organisation.
“Jeg ser krisen som en mulighed for at få trykprøvet, hvordan vi kan arbejde på en helt anden måde, hvordan vores kunder arbejder på en helt anden måde og få trykprøvet nogle af vores store systemer. Så vi samler både gode og dårlige erfaringer ind fra den her periode, og så er det min og ledelsens opgave at holde fast i det gode og gøre noget ved det dårlige,” forklarer hun og fortsætter:
“Tit, når man sidder i min stol, så siger man, at forandring er simpelthen så svært. Nu får vi et kæmpe skub nedad kælkebakken, og så skal vi bare koordinere retningen, så vi ikke kører skævt,” siger hun.
“Jeg tror, at den klassiske fejl lige nu er, at man er så forblændet af, at man har modvind på den korte bane grundet covid-19, at man arbejder fokuseret på at komme tilbage til situationen før covid-19 ramte.”
Sådan lyder vurderingen fra den mangeårige chef i Danske Bank Jacob Aarup-Andersen, som i september tiltrådte som adm. direktør i servicegiganten ISS.
“Man er nødt til at have en ekstra svømmebane ved siden af, hvor man fokuserer på, hvordan verden har ændret sig, og hvad jeg selv skal ændre, for at jeg også kan være relevant i den nye verden,” tilføjer han.
Vil man gerne komme styrket ud på den anden side af coronakrisen, så bør man som virksomhedsleder omgående analysere og forsøge at forstå denne ændrede adfærd for at finde frem til, hvilken betydning det vil få for ens produkter og koncepter, vurderer Jacob Aarup-Andersen.
“Hvordan er det, at jeg fanger de markant ændrede forbrugsmønstre og adfærdsmønstre, som kommer ud af covid-19 og bruger de læringer i forhold til min egen virksomhed? Det er det helt store spørgsmål, som virksomhedsledere skal stille sig selv lige nu,” siger ISS-bossen.
De samme udfordringer sidder Anne Broeng med – bare på et mere strategisk niveau. Hun er professionel bestyrelseskvinde og er formand for Velliv, mens hun sidder i bestyrelsen hos blandt andet NNIT, VKR Holding, ATP og flere andre virksomheder.
“Det, der er vigtigt, er at være åben over for forandringer og hele tiden have øje for, om der er nye muligheder eller områder, der skal skaleres ned, så man får drevet virksomhederne i den rigtige retning,” siger hun.
Hun fortæller, at hun i det her forløb er kommet tættere på de enkelte virksomheder, og diskussionerne ved bestyrelsesmøderne har ændret karakter.
“Nu har jeg arbejdet med bestyrelser i snart ti år, og der er sket en stor udvikling i, hvor meget man diskuterer strategi. Det var tidligere noget, som man diskuterede en gang om året; nu er det noget, som man diskuterer på næsten hvert møde, så man løbende justerer strategien hen over året,” forklarer hun.
Fra tætteste hold har porteføljeforvalter Daniel Patterson kunnet iagttage, hvordan virksomheder har håndteret og udnyttet krisen på forskellig vis. Og det siger ikke så lidt, tilføjer porteføljeforvalteren, der er ansat hos SEB Investment Management, som er investor i en række af Danmarks største børsnoterede selskaber.
“Krisetid er en eksamen for ledelsen. Det gælder særligt i de virksomheder, som har været hårdt ramt af coronakrisen, der har været en stor eksamen for ledelserne,” siger Daniel Patterson.
Generelt har direktionerne rundt omkring håndteret krisen godt, vurderer han, og det er eksempelvis kommet til udtryk i form af det stormløb efter likviditet, som bankerne oplevede sidste forår. Det har givet virksomhederne et stærkt fundament under coronakrisen.
Det drejer sig både om offensive opkøb, men også om at booste investeringer i digitaliseringer, som man allerede har set en lang række virksomheder som A.P. Møller-Mærsk og Pandora gøre det.
“Det at investere ind i digital omstilling kan man næsten ikke gøre for meget, fordi vi med coronakrisen med al tydelighed har set, hvor vigtigt det er,” siger porteføljeforvalteren.
