Jim Hagemann Snabe, bestyrelsesformand for Danmarks største virksomhed, A.P. Møller-Mærsk, er ikke at finde på listen over de mest betydningsfulde danske formænd.
Som mange andre store profiler i dansk erhvervsliv er han ude af rampelyset, fordi han også har tunge poster i udlandet at passe.
Børsen har bedt headhunterfirmaet Ingvardsen Partners om at udpege en række danskere, der gør sig i det udenlandske bestyrelsesliv.
Nogen af dem rækker også ud efter danske poster og dukker derfor op med mellemrum på den danske bestyrelsestop. Det gælder Vagn Sørensen, der er ny formand for Scandlines. Desuden er Niels Smedegaard, tidl. adm. direktør for DFDS, indstillet som ny formand for rengøringskoncernen ISS.
Lone Fønss Schrøder og Vagn Sørensen fortæller om livet i de internationale bestyrelser i det seneste år.
Lone Fønss Schrøder: “Jeg får kuldegysninger ved at tænke på tiden i marts og april sidste år”
Med en fortid som den højest placerede kvinde i A.P. Møller og en lang bestyrelseskarriere i især norske og svenske virksomheder sagde Lone Fønss Schrøder sidste år ja til et job som topchef i en schweizisk startup. En blockchain-platform.
Så ramte coronakrisen alle hendes porteføljevirksomheder som en tsunami. Men de har nu alle fundet nye lukrative forretningsområder under krisen, fortæller hun. Det gælder også Volvo Cars i Sverige, hvor hun er formand og medlem af revisionsudvalget.
“Kassebeholdningen faldt kraftigt, da salget stort set forsvandt, og vi havde store faste udgifter og investeringer, der ikke lige kunne reduceres. Jeg får kuldegysninger af at tænke på tiden i marts og april sidste år. Volvo-fabrikkerne stoppede. Der var ingen logistik i gang. Der var ingen kunder. Det var en rigtig ubehagelig periode. Ingen vidste, hvad krisen ville komme til at betyde, hvornår vil den holde op, og hvor langt rakte vores kapital?”
Men alle hendes selskaber red stormen af og forstod at finde nye forretningsområder, der gør, at selskaberne nu står stærkere end før krisen. Takket være, at bankerne kunne slappe af i modsætning til finanskrisen.
Ikea præsterede at udnytte fordelene ved krisen ved at digitalisere. På få uger fik Ikea digitaliseret det, der var afsat flere år til.
“Når vi gør noget svært, får vi en større teknologiforståelse, og så bliver alt andet lidt lettere
Lone Fønss Schrøder, adm. direktør Concordium og prof. bestyrelsesmedlem
“En meget stor andel af Ikeas salg er i dag digitaliseret og foregår online. Nu ser vi en ny nedlukning i detailhandlen bl.a. i Danmark. Så er det en stor fordel, at vi har rykket os på den digitale dagsorden,” siger hun.
Også norske Aker har formået at udvikle nye produkter ved at samle alle sine softwareprodukter i ét selskab, som man så har børsnoteret og derved skabt en ekstraordinær værdi for aktionærerne.
Ligeledes har Volvo under krisen udviklet sig til at sælge via internettet og have direkte kontakt med kunderne. I stedet for kun at producere og sælge biler, vil Volvo fremover i større udstrækning eje sine brand og kunderelationer, mens der også investeres store summer i eldrevne selvkørende biler. Og der investeres kraftigt i ny teknologi, som andre bilmærker også kan købe adgang til.
Nu hvor vaccinen mod covid-19 er i sigte, er den brutale krisestyring erstattet af at forstå og udnytte alle de nye forretningsområder, som krisen har afdækket. Men bæredygtighedsagendaen i bestyrelsen er ikke lagt på hylden. Tværtimod, oplyser Lone Fønss Schrøder.
“Opgaven i 2021 er at få bæredygtighed ind i alle dine produkter, processer og i enhver strategisk beslutning. Vi skal kunne stå på mål over for investorerne, kunderne og samfundet, at vores bæredygtighedsstrategi nu er tænkt ind i alle vores forretningsmuligheder.”
Hun ofrede sine bestyrelsesposter i tyske Bilfinger for at få tid til sit nye toplederjob i Concordium, en blockchain-platform, der er stiftet af Lars Seier Christensen og professor Jesper Buus Nielsen, Aarhus Universitet.
“Når jeg sagde ja til jobbet, er det fordi, det er interessant og passer til mine bestyrelsesposter. Og så er det vigtigt og superinteressant at have forstand på de nye teknologier.”
“Jeg diskuterede med en professor, hvorfor der er folk, der arbejder på at lande en raket på Mars, og hvorfor har Elon Musk et så vanvittigt projekt, når vi har så mange problemer på Jorden? Men hun siger klogt, at vi skal gøre det, fordi det er svært. Og når vi gør noget svært, får vi en større teknologiforståelse, og så bliver alt andet lidt lettere.”
“Jeg sidder også og udvikler og implementerer noget, der er rigtig svært, men jeg får viden, der gør, at jeg løser problemstillinger på en anden måde.
“Derfor sagde jeg ja til jobbet.”
Vagn Sørensen: “Du er nødt til på kort sigt at tænke kriseledelse, men uden at træffe dyre og dumme beslutninger af nød”
“Jeg skulle virkelig tænke mig godt om, før jeg satte mig til rette til et videomøde, for mange af møderne handlede om krisehåndtering, andre om at skabe muligheder.”
Vagn Sørensen er blandt de danskere, der tidligt i karrieren valgte at arbejde på tværs af grænser, og som i dag har en bred portefølje af selskaber, der rummer tung industri, detailhandel, søfart og rejsebranchen. På nær den tunge industri blev alle hans porteføljeselskaber hårdt ramt af covid-19.
“Du er nødt til på kort sigt at tænke kriseledelse, men uden at træffe dyre og dumme beslutninger af nød, som ødelægger dine muligheder for at komme tilbage på længere sigt,” forklarer han, men understreger:
“Vi har prøvet 9/11 og finanskrisen. Men her forsvandt efterspørgslen jo ikke natten over, som det skete her for bl.a. cruise-industrien. Der var ikke lovhjemmel til at sejle. Grænserne lukkede for fly. Så handler det om øjeblikkelig kriseledelse.”
“Det beroliger os, at vi mærker et opdæmmet behov for at komme ud at rejse, når vi taler med vores kunder
Vagn Sørensen, bestyrelsesformand
I flere af selskaberne holdt han bestyrelsesmøder hver anden uge. Men uanset i hvilket land, var det den samme tjekliste, han hev op af skuffen. Punkt ét er medarbejdere og kunders sikkerhed. Andet punkt er likviditet – kan kassen løbe tør? Og hvordan manøvrerer man så igennem krisen?
Passagersæderne blev pillet ud af nogle af flyene i Air Canada, så passagerfly kunne bruges til fragt. Også schweiziske Unilode fandt nye muligheder inden for fragt.
“Der gik nogle måneder, inden vi nåede til at tænke på, hvordan selskaberne skal se ud, når krisen er ovre. Hvordan skal vi skalere, hvordan skal produktet se ud, og er der noget, vi skal gøre anderledes?”
Han har erkendt, at luftfarten først er tilbage på 2019-niveau i 2024/2025. Derfor skal Air Canada drosles ned til en helt anden størrelse på kort sigt og så bygges op derfra.
De ældste og mest forurenende fly er allerede parkeret til evig tid. Målet er at komme tilbage med en mere klimavenlig flyflåde, der er billigere at have på vingerne. Det forudsætter, at selskabet har råd til at træffe de rigtige beslutninger.
Men det har Air Canada, forsikrer Vagn Sørensen, da selskabet gik ind i coronakrisen godt polstret med kapital og tillige lykkedes med at skaffe betydeligt mere.
Segmentet forretningsrejser er forandret for bestandigt. Coronakrisen har lært virksomhederne at sætte pris på videomøderne, hvorfor rejseaktiviteten her vil falde med 30 til 40 pct., vurderer han.
Inden for turismen arbejder han med scenarier, hvor den store gamechanger er, hvornår og hvor hurtigt vaccinen kommer, så vi kan slippe fri af alle restriktioner.
“Det beroliger os, at vi mærker et opdæmmet behov for at komme ud at rejse, når vi taler med vores kunder. Folk længes efter fritidsrejser – det gør os optimistiske i mørke stunder. Vi tror, at fritidsrejserne hurtigt kommer tilbage.”
Vagn Sørensen sætter pris på at have et miks af forskellige nationale selskaber i sin portefølje. Men han sørger for kun at have formandsposter der, hvor han, og ikke den adm. direktør, sidder for bordenden, som det er kutyme i især angelsaksiske selskaber. Dog ikke i Air Canada.
“Når den adm. direktør er formand for bestyrelsen, sidder han jo ikke og udfordrer sig selv. Her er man som medlem længere væk fra virksomheden end i f.eks. en dansk bestyrelse, hvor vi alle kan udfordre ledelsen. Men for at kompensere for det, arbejder vi så i komitéer i de udenlandske bestyrelser. Afrapportering fra komitéer fylder ofte 50 pct. af mødet mod 10 pct. i de danske bestyrelser.”
Han foretrækker den model, hvor adm. direktør ikke kan være bestyrelsesformand, som eksempelvis den danske model. Det giver mere dynamik, siger Vagn Sørensen.
