De første små virksomheder er gået ned, fordi de mangler penge. Store virksomheder som Novo Nordisk, Grundfos, Coop og Salling Group siger, at de vil hjælpe deres leverandører ved at betale regningerne hurtigt. Stark gør det modsatte. Alle taler om betalingsfrister og likviditet. I en krise kan dette afgøre liv og død.
Men hvorfor er betalingsfrister så vigtige? Og hvordan tænker de store virksomheder?
Tag Danfoss som eksempel.
Danfoss blev hårdt ramt af finanskrisen i 2008. Meget hårdt ramt. Da en ny ledelse – den daværende topchef Niels B. Christiansen og den nuværende topchef Kim Fausing – skulle rette op på virksomheden, valgte de at se Danfoss i et nyt lys. En af deres vigtigste beslutninger var at se på deres cashflow.
Hvad er cashflow? Det er i realiteten, hvor mange penge i kontanter man kan bære hen i banken. Cashflow er ikke et overskud, det er likvider. Et overskud er kun noget værd, hvis det følges af evnen til at få pengene i kassen.
Danfoss havde haft et lavt cashflow, og det viste sig at være farligt, da krisen ramte. Nu ville Danfoss have et højt cashflow, dels for at gøre sig mindre sårbar, dels for at kunne øge sine investeringer.
Den erkendelse førte flere beslutninger med sig. En af de vigtigste var at forlænge betalingen til leverandørerne. Da man kiggede efter, viste det sig, at mange leverandører blev betalt inden for 0 til 30 dage, og hvis det tidspunkt blev skubbet til 60 dage, ville det frigøre flere hundrede millioner kroner i cashflow.
Denne tankegang findes overalt i erhvervslivet i dag, især i store produktionsvirksomheder. Hvis man så ovenikøbet kan bringe sin gennemløbstid i sit lager ned, så kan man nå en gunstig situation: Man får varerne ind på sit lager, før at man har betalt for dem, og hvis man kan nå at producere sine produkter og sælge dem til sine kunder med hurtig betaling, så har leverandørerne finansieret lageret. I stedet for at låne penge i banken, har man lånt dem hos sine leverandører.
I Danfoss lykkedes man med dette. For eksempel i divisionen Power Solutions, der i løbet af fem år fik reduceret gennemløbstiden i lageret fra 57 dage til 38 dage, og forlænget betalingen til leverandørerne fra 33 dage til 43 dage. Ledelsen var overrasket over hvor mange penge, der var at hente, og brugte det som et pædagogisk eksempel internt.
Det er smart. Men det lægger et hårdt pres på de små leverandører, som ikke har muskler til at stå imod hårde krav fra en stor kunde. Dette har derfor været et kontroversielt emne i flere år, og undervejs har der været krav om et politisk indgreb, der kan sætte en grænse for betalingsfrister.
Når store virksomheder nu hjælper små leverandører, lyder det smukt, men det er hjælp til selvhjælp: De holder små leverandører i live, for hvis disse forsvinder, vil det give de store virksomheder et problem efter krisen.
Når vi kommer om på anden side af krisen, får vi at se, om de store virksomheder genoptager tricket med at bruge de små leverandører som en kassekredit. Eller om det møder stærkere modstand end før coronakrisen.
Under alle omstændigheder har krisen lært alle, at likviditet er vigtig og at den kan gøre forskellen på liv og død.
