Den katastrofale nyhed om at Maersk Oil har mistet sin licens i Qatar, udstiller den strategiske rådvildhed som præger landets største virksomhed, A. P. Møller–Mærsk.
Det burde være utænkeligt, men ledelsen i A. P. Møller–Mærsk har i øjeblikket ikke et bud på, hvordan man vil skabe værdi for sine aktionærer på langt sigt.
De enkelte forretninger er ganske vist glimrende ledet hver for sig, men eftersom de er i såkaldte modne markeder, som endda er presset af lave fragtrater og lav oliepris, giver de samlet set ikke et troværdigt bud på fremtidens værdiskabelse for virksomheden.
I første omgang overvejer bestyrelsen at gøre op med virksomhedens struktur. Da bestyrelsesformanden, Michael Pram Rasmussen, fyrede topchefen, Nils Smedegaard Andersen, i sidste uge, udtrykte han det sådan over for Ritzau Finans:
”Vi skal vurdere, om vi skal gøre op med den måde, hvorpå vi er struktureret som én gruppe med forretningsdele under samme hat, eller om vi for eksempel skal se på, om det giver mening at splitte op i flere mindre enheder. Og det har vi på nuværende tidspunkt ikke svaret på, men det er det, vi nu skal finde ud af.”
Udfordringen er imidlertid langt større end at splitte virksomheden op og det vilkår illustreres af nyheden fra Qatar.
Selv om de to begivenheder – den tabte licens hos Maersk Oil og det strategiske opbrud i A. P. Møller–Mærsk – ikke er procesmæssigt forbundet med hinanden, så er der alligevel en sammenhæng.
Når Maersk Oil taber licensen i Qatar til franske Total, er forklaringen, at konkurrenten har større økonomiske muskler og derfor kunne give Qatar et mere attraktivt tilbud.
Et konkret udtryk for at Maersk Oil har en svagere konkurrencekraft end de store konkurrenter. Når man dertil lægger, at Maersk Oil er i et modent marked med lav vækst og hård konkurrence, som kan rystes af et udsving i olieprisen, så er konklusionen nærliggende:
Fremtidens vækst for A. P. Møller-Mærsk ligger ikke i Maersk Oil, og den nærliggende løsning er ikke bare at udskille forretningen fra de øvrige forretninger, men at sælge den eller indgå i et partnerskab, så man kan bruge de frigivne ressourcer andre steder i koncernen eller til at investere i nye forretningsområder.
Den nye topchef, Søren Skou, skal derfor ikke kun se på virksomhedens struktur, sådan som Michael Pram Rasmussen udtrykker det. Søren Skou skal løse en opgave, som nyheden fra Qatar har gjort særdeles tydelig:
Identificér de forretninger, hvor vi kan skabe vækst, herunder nye forretninger som vi kan købe os ind – og kom med et forslag til, hvordan vi på en fornuftig måde slipper af med resten.
På Esplanaden må de være glade for at brexit tager mediernes opmærksomhed i disse dage.
Det burde være utænkeligt, men ledelsen i A. P. Møller–Mærsk har i øjeblikket ikke et bud på, hvordan man vil skabe værdi for sine aktionærer på langt sigt.
De enkelte forretninger er ganske vist glimrende ledet hver for sig, men eftersom de er i såkaldte modne markeder, som endda er presset af lave fragtrater og lav oliepris, giver de samlet set ikke et troværdigt bud på fremtidens værdiskabelse for virksomheden.
I første omgang overvejer bestyrelsen at gøre op med virksomhedens struktur. Da bestyrelsesformanden, Michael Pram Rasmussen, fyrede topchefen, Nils Smedegaard Andersen, i sidste uge, udtrykte han det sådan over for Ritzau Finans:
”Vi skal vurdere, om vi skal gøre op med den måde, hvorpå vi er struktureret som én gruppe med forretningsdele under samme hat, eller om vi for eksempel skal se på, om det giver mening at splitte op i flere mindre enheder. Og det har vi på nuværende tidspunkt ikke svaret på, men det er det, vi nu skal finde ud af.”
Udfordringen er imidlertid langt større end at splitte virksomheden op og det vilkår illustreres af nyheden fra Qatar.
Selv om de to begivenheder – den tabte licens hos Maersk Oil og det strategiske opbrud i A. P. Møller–Mærsk – ikke er procesmæssigt forbundet med hinanden, så er der alligevel en sammenhæng.
Når Maersk Oil taber licensen i Qatar til franske Total, er forklaringen, at konkurrenten har større økonomiske muskler og derfor kunne give Qatar et mere attraktivt tilbud.
Et konkret udtryk for at Maersk Oil har en svagere konkurrencekraft end de store konkurrenter. Når man dertil lægger, at Maersk Oil er i et modent marked med lav vækst og hård konkurrence, som kan rystes af et udsving i olieprisen, så er konklusionen nærliggende:
Fremtidens vækst for A. P. Møller-Mærsk ligger ikke i Maersk Oil, og den nærliggende løsning er ikke bare at udskille forretningen fra de øvrige forretninger, men at sælge den eller indgå i et partnerskab, så man kan bruge de frigivne ressourcer andre steder i koncernen eller til at investere i nye forretningsområder.
Den nye topchef, Søren Skou, skal derfor ikke kun se på virksomhedens struktur, sådan som Michael Pram Rasmussen udtrykker det. Søren Skou skal løse en opgave, som nyheden fra Qatar har gjort særdeles tydelig:
Identificér de forretninger, hvor vi kan skabe vækst, herunder nye forretninger som vi kan købe os ind – og kom med et forslag til, hvordan vi på en fornuftig måde slipper af med resten.
På Esplanaden må de være glade for at brexit tager mediernes opmærksomhed i disse dage.
