Hvis A.P. Møller-Mærsk-topchefen Søren Skou er en glad mand, forstår man det godt. Det nye regnskab er bedre end ventet, og mere vigtigt:
Det ser ud til, at de i containerbranchen er ved at få brudt den onde cirkel, hvor man i mange år har jagtet volumen og på den måde har presset sine priser ned. Forklaringen er dels en sjælden disciplin i branchen, dels at nogle af de mere irrationelle rederier er forsvundet, men man ved jo aldrig, om sådan nogle dukker op igen.
Foreløbig må man sige, at corona ramte shipping med lidt forsinkelse. Man har kunnet tilpasse sin kapacitet og næsten opretholde sine rater. Og nok så væsentligt: Modsat flybranchen har man vist sig at kunne tilbyde sine kunder en stabil transport.
Når man læser det nye regnskab, trænger to iagttagelser sig på:
Mærsk-ledelsen gjorde op med hr. Møllers gamle konglomerat i 2016. Nu ville man fokusere på transport og ikke kun være et rederi men tilbyde en “global containertransport og -logistik” og ikke kun fra havn til havn.
“I 2016 havde Mærsk-ledelsen en forventning om et mere ensartet og standardiseret teknologisk landskab
Fire år efter har verden ændret sig. Mærsk-ledelsen iagttog dengang markedet igennem en model, der har to parametre: Globalisering og teknologi. Med udsigt til en varig handelskonflikt mellem USA og Kina og med en næsten eksponentiel teknologisk udvikling er man nu i det kvadrat, der repræsenterer mindre globalisering og mere teknologi.
I 2016 havde Mærsk-ledelsen en forventning om et mere ensartet og standardiseret teknologisk landskab, men det har vist sig at være en illusion. Dette viser sig mest tydeligt i vestlige regeringers afvisning af at samarbejde med kinesiske Huawei og den kinesiske frustration. Senest er en kinesisk konkurrent til platformen Tradelens, som Mærsk og IBM står bag, dukket op. I stedet for én platform, som alle kunder, leverandører og partnere ville samles om, bliver der tale om mindst to, sikkert flere.
Dette mindre globale og mere komplicerede teknologiske landskab vil gøre det sværere at transportere containere rundt om jorden, men det vil også øge kundernes behov for at få hjælp til at navigere. Hos Mærsk kan man håbe at gøre dette til en konkurrencefordel, hvis man altså er dygtig nok. For eksempel hvis en kunde ønsker at omdirigere en container, der er på vej fra A til B. Foreløbig har man udviklet det nye digitale produkt Maersk Spot.
Hos Mærsk ser man dette som et resultat af den nye strategi. Når man lægger tiden som konglomerat bag sig og bliver en integreret logistikvirksomhed, så kan man fokusere på kundens behov i hele forløbet.
Og omvendt: En åben og global verden, hvor alt er lige nemt og lige svært for alle, er ikke nødvendigvis optimal, når man forsøger at gøre sig unik. Naturligvis lever Mærsk af globaliseringen, men et globalt marked, hvor det er svært at adskille sig fra sine konkurrenter over for kunderne, har historisk betydet, at containerindustrien blev en såkaldt commoditized branche, hvor man var presset til at konkurrere på stordriftsfordele og lavest mulige priser.
Dette er forklaringen på, at man ikke har haft kræfter til at tilbyde sine bedste kunder særlige fordele, for eksempel et premium produkt, og at utilfredse kunder ikke har kunnet finde en bedre service hos et konkurrerende rederi.
Det er den situation, som den nye strategi skal løfte Mærsk ud af. Forhåbentlig – håber ledelsen – sådan at man kan konkurrere på god service og høj kundetilfredshed, så man kan tage højere priser.
Kort sagt: Hvis vi kigger ind i en fremtid med mindre globalisering og mere teknologi, så bliver Mærsk-strategien mere relevant for kunderne, men sværere at eksekvere.
Mærsk har lovet sine aktionærer, at der i løbet af få år vil være balance mellem forretningerne på land og på havet.
Det er et urealistisk mål. Størrelsesforholdet er som en mus og en elefant.
Dette bliver Mærsk-ledelsen nødt til at gøre noget ved. Den nærliggende løsning er at give aktionærerne en indrømmelse.
Ikke kun af hensyn til sin troværdighed, men også for at undgå, at der breder sig en nervøsitet i markedet for, at man føler sig presset af sit eget løfte til at foretage et stort og risikabelt opkøb.
Naturligvis er størrelse vigtig, men det er mere vigtigt at bevise over for aktionærerne, at strategiens idé er rigtig:
At Mærsk kan skabe værdi i samspillet mellem de to forretninger til havs og til lands. At man kan tilbyde kunder, især mindre kunder med et højt prispunkt, at løse vigtige opgaver som tolddeklarering og lagring i varehuse i hele forløbet. Ikke kun fra havn til havn, men fra kundens produkt forlader fabrikshallen, og til det ankommer til et lager og skal videre ud til butikkerne.
Det er det, som man er i gang med og stadig mangler at bevise. Man har købt op, man har hentet erfarne ledere ind, og man opbygger nye kompetencer inden for logistik, som er en anden og mere datadrevet disciplin end shipping, som stadig er præget af en købmandstankegang og et godt tilbud.
Det ligger ikke i selvforståelsen på Esplanaden at indrømme, at man har taget fejl, for nu at sige det mildt. Men det er en ærlig sag at blive klogere, og ingen strategi overlever uskadt sit første møde med virkeligheden.
Et regnskab med fremgang i kerneforretningen er et robust grundlag, når man skal gå til aktionærerne og bede om mere tålmodighed.
