På tærsklen til en ny sæson står erhvervslivets ledere over for fem udfordringer, som er vokset hen over sommeren.
Det er udfordringer, som indeholder både muligheder og trusler, og de har det vilkår til fælles, at de ikke kan løses ved blot at gribe efter et af de kendte redskaber nede i værktøjskassen. Mange ledere er på vej ud i et terræn, hvor de ikke har været før.
De kendte og store udfordringer er stadig vigtige, naturligvis: Den grønne omstilling, cyberkriminalitet og mange steder også en farlig mangel på arbejdskraft – og en coronakrise, som fortsætter med at udvikle sig uforudsigeligt.
Men altså: Her er et bud på fem udfordringer, som er blevet forstærket hen over sommeren, og som stiller nye krav til erhvervslivets ledere.
Det pludselige og voldsomme pres på de globale forsyningskæder er nemt at forstå – og så alligevel ikke. Hjælpepakker skaber ny aktivitet, virksomheder bygger lagre op, flere havne har lav produktivitet på grund af corona m.m.
Alt sammen noget, som forstyrrer ligevægten mellem efterspørgsel og udbud af transport af containere.
Men voldsomheden er kommet bag på markedet.
“Når de her supply chains går i stykker, må vi prøve at finde en anden løsning. I stedet for at sende varerne direkte navigerer vi dem via andre havne, sætter dem på tog eller kører dem direkte med lastbil fra Kina til Europa. Det er jo helt vildt,” sagde finansdirektør Jens Lund, DSV, til Børsen forleden.
“De nye budtjenester er blevet en slags kommercielt laboratorium i studiet af forbrugernes bekvemmelighed
Den kaotiske situation har udløst voldsomme stigninger i indtægterne hos rederier og logistikvirksomheder. Også hos DSV.
Til gengæld er kunderne frustrerede, og Søren Skou, topchef hos A.P. Møller-Mærsk, forsøgte på et pressemøde efter sit nye regnskab i fredags at tale problemet med høje fragtrater ned:
“Når du dividerer det pr. produktenhed, så er der ikke ret mange produkter, hvor det her batter noget,” sagde Søren Skou og nævnte som eksempel, at der kan være 35.000 par sneakers i en container.
Søren Skou medgav dog, at problemet “er nok mere, om du kan få det, som du gerne vil have.”
Selvom situationen er ekstraordinær, er det tankevækkende, at markedet har så svært ved at håndtere den, og forskrækkelsen betyder, at mange virksomheder på ny overvejer, om de bør trække deres produktion hjem eller fordele deres produktion på flere regionale leverandører.
Dette er en stor og kompliceret overvejelse, og som Rene Falch Olesen, direktør i DSV, sagde til Børsen før sommer, så er det nemmere sagt end gjort:
“Hvis du har hundredvis eller tusindvis af leverandører i Asien, og du lige pludselig får en idé om, at du kan producere det hele i Europa – det kan ikke lade sig gøre. Kapaciteten er der ikke. Man skal være realistisk om, hvor lang tid det tager at lave den ændring.”
Philipp Schröder, professor på Aarhus Universitet, forsker i netop dette tema og har skiftet mening undervejs i coronakrisen.
Først vurderede Philipp Schröder, at virksomhedernes forskrækkelse over deres sårbarhed ville få dem til at trække deres produktion tættere på i håb om at blive mere robuste. Senere ændrede han sin vurdering, og han sagde til Børsen i foråret:
“Min konklusion er, at Kinas coronahåndtering er blevet et konkurrenceparameter og faktisk har gjort det mere sandsynligt, at man vil lægge produktionsprocesser i Kina.”
Adspurgt i dag svarer Philipp Schröder, at det fortsat er hans vurdering, at udviklingen går i retning af komplekse globale værdikæder.
Men hvor lang tid varer dette pres på forsyningskæderne? Et bud er, at det varer frem til det kinesiske nytår, som er i februar, men det kommer formentligt til at vare længere.
“Ingen af os har været i denne situation før, helt ærligt,” sagde Søren Skou til Financial Times forleden.
For Mærsk og DSV’s kunder er der ingen manual at kigge i, når de skal orientere sig ind i et uforudsigeligt 2022.
Mange topchefer kæmper i denne tid med en uventet og svær etisk udfordring:
Skal det være et krav, at virksomhedens medarbejdere bliver vaccineret mod corona? Ja eller nej?
Her i landet er kun et lille mindretal af mennesker imod at lade sig vaccinere, men den ideologiske modstand er langt større i andre lande.
minutter lover budtjenesten Gorillas, at kunderne højest skal vente på varer i dele af København
Hvad er det rigtige at gøre?
Sådanne etiske dilemmaer er blevet særdeles nærværende i mange virksomheder.
Kan man have ét sæt etiske regler for sin forretning i Kina og et andet sæt etiske regler for sin forretning i Vesten?
Hvor hårde resultatkrav kan man stille til sine medarbejdere jævnfør diskussionen om gymnasten Simone Biles, der gav efter for et forventningspres ved OL? En begivenhed, som udløste en omfattende diskussion i USA og internationalt om mental sundhed i erhvervslivet. Og nu hvor vi er ved OL, så var der en transkønnet deltager hos de kvindelige vægtløftere. Hvilket hensyn er vigtigst: Hensynet til den transkønnede eller hensynet til fairplay over for de øvrige deltagere?
Hvis man træffer en forkert beslutning, kan det få alvorlige konsekvenser, for eksempel i skikkelse af en shitstorm på de sociale medier. Det kan koste dyrt, når man skal tiltrække unge talenter.
Hvilke forudsætninger har moderne topchefer for at træffe sådanne beslutninger?
Det moderne svar har været, at en virksomhed har et formål, et såkaldt purpose, der kan bruges som en slags moralsk kompas, og også nogle værdier, som man kan lede ud fra. Eller måske har man orienteret sig ud fra FN’s verdensmål.
Dette er imidlertid ikke altid tilstrækkeligt, og diskussionen om vaccinetvang eller ej har sat lys på en ledelsesmæssig udfordring, som er hastigt på vej op på dagsordenen hos mange ledere.
Hvis man er uddannet i økonomi eller i naturvidenskab, og hvis man igennem sin karriere har tænkt rationelt, så kan man komme galt afsted, når man skal løse et dilemma, hvor intet kan måles eller vejes, og hvor man skal forklare sig ud fra sin egen etik.
Vi mennesker ønsker bekvemmelighed, men hvor meget vil vi betale for den?
Det spørgsmål har coronakrisen givet et svar på:
Vi vil betale ganske meget. I hvert fald mere, end vi troede. For eksempel når vi får lyst til at få en burger bragt hjem i stuen.
Det er ofte svært at få forbrugerne til at prøve noget nyt, men når de får prøvet det, så forstår de værdien af det.
Det vilkår er budtjenesterne ikke blot et praktisk men også et symbolsk eksempel på. Forbrugernes efterspørgsel efter bekvemmelighed i coronakrisen har overalt i verden ført til en voldsom vækst i budtjenester.
Wolt tilbyder at levere inden for 30 minutter i København, og nu vil tyske Gorillas levere inden for ti minutter i dele af København.
Der er masser af investorer, som sender deres risikovillige kapital ind i budtjenesterne. Kapitalindstrømningen er så voldsom, at Ophelia Brown, en investor i venturefonden Blossom Capital, sagde til Financial Times før sommer: “Jeg tror aldrig, at vi har set noget helt som dette.”
Mange af disse budtjenester kæmper med at skabe en lønsom forretning. Wall Street Journal fortæller i sin podcast “The Journal”, at de store budtjenester Doordash, Uber Eats og Grobhub går forskellige veje, og at det vil tage nogle år, før markedet bliver afklaret.
Signalet er imidlertid tydeligt:
De nye budtjenester er blevet en slags kommercielt laboratorium i studiet af forbrugernes bekvemmelighed.
Moderne forbrugere er parate til at betale mere for bekvemmelighed, end vi troede.
Det åbner et nyt perspektiv for mange flere virksomheder end blot budtjenesterne, men det kræver også en dybere forståelse af forbrugerne.
Hvor dyb digital forståelse bør en leder eller en ledelse have? Er det tilstrækkeligt at have en overordnet forståelse?
Hvis man skal lede en proces, hvor medarbejdere, der koder, skal arbejde sammen med medarbejdere, der tænker i brugervenlighed, hvor meget bør man så forstå selv?
Det er der delte meninger om i mange ledelser. Men forrige uges regnskaber fra de store amerikanske tech-virksomheder, for eksempel Apple, Facebook og Microsoft, viser, at deres skræmmende høje vækstrater fortsætter, og det samme gør deres investeringer i deres særlige konkurrencefordele inden for kunstig intelligens, udnyttelse af data og netværkseffekter.
Det øger presset på traditionelle virksomheder for at orientere sig i forhold til den digitale virkelighed.
Tre partnere hos McKinsey & Co. skriver i en ny artikel i magasinet Harvard Business Review, at “mange bestyrelsesmedlemmer (...) kæmper med at forstå, hvad de kan bidrage med. Den teknologiske kompleksitet og den digitale hastighed kan give bestyrelsesmedlemmer en følelse af, at de hele tiden kæmper for at hænge på.”
Selvom de tre forfattere skriver om bestyrelsesmedlemmer, vil andre ledere nikke genkendende til det ubehagelige spørgsmål:
Hvad kan jeg egentlig bidrage med?
Forfatterne giver et bud på nogle enkle spørgsmål, som en bestyrelse eller ledelse bør udfordre sig selv med, for eksempel: Har bestyrelsen en tilstrækkelig forståelse af digitaliseringen og teknologien til at kunne sætte en værdiskabende retning for virksomheden? Og: Hvordan sikrer bestyrelsen sig, at den ved, om en digital transformation virker efter hensigten?
Det er uomtvisteligt, at det digitale tempo er højere end nogensinde, og at det fortsætter.
“Skal det være et krav, at virksomhedens medarbejdere bliver vaccineret mod corona? Ja eller nej?
Sommerens tech-regnskaber fra USA er det stærkest tænkelige signal, og de gør det nødvendigt for alle ledere at få skabt en personlig klarhed:
Hvilken digital forståelse er jeg nødt til at have for at kunne varetage mit job?
Nye salgskanaler udvikler sig i e-handlen.
Coronakrisen skabte et boom i e-handel, og mange produktionsvirksomheder er begyndt at sælge direkte til forbrugerne.
Det startede som en slags nødløsning – som Kasper Rørsted, dansk topchef hos Adidas, har fortalt – men det har bredt sig. Direct-to-consumer, som det kaldes, giver en tættere relation til forbrugerne og ny viden om deres behov.
Men hvad bliver det nye? Hvis man iagttager udviklingen i Kina, så sker den hurtigste vækst ikke hos traditionelle handelspladser som Alibabas Taobao og JD.
Væksten sker hos indholdsbaserede platforme som Tiktok, og så sker den i såkaldteprivate domains.
I mangel af et dansk udtryk går private domains ud på, at virksomheder laver deres egen e-handelsplatform, hvor de skaber indhold, som tiltrækker forbrugerne, og på den måde opnår stærkere loyalitet og et øget salg.
“Private domains giver virksomheder muligheden for at interagere direkte med deres kunder, samle data og drive innovation meget mere direkte. Det er meget værd,” siger Lars Fæste, chef for Boston Consulting Group (BCG) i Kina.
Lars Fæste skriver på Linkedin, at en kinesisk forbruger i gennemsnit bruger halvanden time om dagen på private domains, og han nævner som de vigtigste forudsætninger: Et højt niveau af indhold, der tilbyder en god oplevelse, en høj kvalitet i produkterne – 85 pct. af de besøgende fokuserer på kvalitet og ikke kun på pris – og bekvemmelighed, så det er let at både købe varen og at få varen leveret.
Men hvordan laver man sin egen e-handelsplatform med underholdende indhold? Endnu en ny udfordring.
