Hvad kendetegner moderne topchefer? Er der en forskel på dem og generationen før dem?
En uvidenskabelig iagttagelse af fem topchefer tyder på, at svaret er ja.
Lars Fruergaard Jørgensen, Novo Nordisk, Jacob Aarup-Andersen, ISS, Ester Baiget, Novozymes, og Thomas Thune Andersen, formand for Ørsted, har alle holdt oplæg i Børsen Executive Club inden for det seneste halve år.
Alexander Lacik, Pandora, kommer på besøg i efteråret og har været med i podcasten “Topchefernes strategi” som en del af forberedelsen.
Efter at have haft lejlighed til at iagttage de fem er det nærliggende at konstatere, at de i lighed med deres forgængere er optaget af at holde fokus på kunderne, at sætte det rigtige hold, at være tæt på driften, at udvikle nye produkter osv. Klassiske prioriteter.
Men hvis man sammenligner de fem med gæsterne i Børsen Executive Club for ti år siden, hvad er så forskellen?
Nutidens topchefer skal forholde sig til andre vilkår end dengang.
“Jo stærkere kernen er, jo flere ydelser kan du levere ud af kernen
Jacob Aarup-Andersen, ISS
Erhvervslivet og samfundet er rykket tættere på hinanden. Tidligere talte man om shareholder value, det vil sige at skabe værdi for sine aktionærer. I dag taler man om stakeholder value, det vil sige at skabe værdi for ikke blot sine aktionærer, men også for kunder, medarbejdere, leverandører og samfundet.
De sociale medier skaber mere gennemsigtighed og åbner en risiko for en kostbar shitstorm. Cyberangreb er kommet til. Der er en hårdere kamp om at tiltrække talent. Platforme som forretningsmodel breder sig.
Den digitale udvikling har skabt et nyt tempo. Jim Hagemann Snabe, formand for A.P. Møller-Mærsk og Siemens, taler om, at visse vilkår udvikler sig eksponentielt frem for lineært.
Verden er blevet mere uforudsigelig, og konkurrencefordele holder i kortere tid.
Når man iagttager de moderne topchefer, så er deres fælles svar på denne udfordring tydeligt: De er voldsomt optaget af, at virksomheden skal have et formål. De søger en dyb forståelse af deres kerneforretning. Og de forsøger at skabe en tæt sammenhæng mellem de to, sådan at formålet understøttes af kerneforretningen.
Det er ikke nyt, at en virksomhed bør have et formål, eller at en topchef kender sin kerneforretning, men tidens topchefer prioriterer dette højere end generationen før dem. Langt højere. Og også kommunikativt, sådan at de kan udtrykke det forståeligt.
De ser dette som en forudsætning for at kunne træffe de rigtige strategiske valg. Og for at kunne tiltrække talent.
Når de fem nævnte topchefer ser ind i fremtiden, gør de det igennem en stadigt dybere forståelse af deres kerneforretning.
Her er fem eksempler på dette:
Lars Fruergaard Jørgensen – om at være skarp på sine kernekompetencer, Ester Baiget – om at se sin kerne i et nyt lys, Jacob Aarup-Andersen – om at refokusere sin kerne, Alexander Lacik – om at genskabe respekten for sin kerne og Thomas Thune Andersen – om at forny sin kerne. De følgende citater er primært taget fra podcasten “Topchefernes strategi”.
Hos Novo Nordisk er formålet at bekæmpe diabetes og andre kroniske sygdomme, men Lars Fruergaard Jørgensen står over for en alvorlig udfordring.
Der er grænser for, hvor mange gange man kan forbedre et molekyle, så den klassiske forbedring af insulinmolekylet bliver sværere og sværere, og han skal derfor forsøge at udvide sin kerneforretning, men han skal gøre det med stor nøjagtighed.
“Det bruger vi rigtig meget tid på at forstå
Lars Fruergaard Jørgensen, Novo Nordisk
Novo Nordisk hviler på fire kernekompetencer: At designe proteiner, at producere i industriel skala, at have en kommerciel infrastruktur, så man kan sælge sine produkter i hele verden, og at have en dyb sygdomsforståelse i tæt dialog med de relevante læger.
“Den der kompetenceplatform skal man være meget skarp på, men man skal også forstå, hvordan man kan gøre den dynamisk og udvikle den over tid, så virksomheden får ny frisk konkurrencekraft,” siger Lars Fruergaard Jørgensen.
“Det er nogle af de rigtigt svære strategiske valg: Hvornår er det, at man udvider sin kerne? Det er typisk der, at det strategisk også går galt for virksomhederne. Det bruger vi rigtig meget tid på at forstå.”
Hvad er kernen i ISS?
De fleste forbinder ISS med rengøring, men igennem årene er flere ydelser føjet til, for eksempel madlavning, drift af kantiner, teknisk service, receptions- og mødeservice, bygningsvedligehold og gartnerservice.
Dette har sammen med en tilgang af nye globale og komplekse kunder svækket fokus på kerneforretningen.
I Jacob Aarup-Andersens strategiske opdatering i december erklærede han, at rengøring er kernen. De øvrige ydelser er vigtige, men rengøringen er den inderste kerne.
“Jo stærkere kernen er, jo flere ydelser kan du levere ud af kernen,” siger han.
Rengøring kan lyde som en primitiv kerneforretning, men at gøre det lønsomt og i global skala er svært, og corona har givet et nyt syn på værdien af rengøring.
Dertil kommer, at han vil forsøge at skabe sammenhæng mellem kernen og det formål at bidrage til social mobilitet, når 100.000 mennesker årligt ansættes, hvoraf mange løftes ud af fattigdom.
Novozymes’ formål er, at man vil finde biologiske svar, der kan skabe et bedre liv for mennesker i en voksende verden.
“De succesrige vindende virksomheder i fremtiden er dem, der har de bedste mennesker. Og du får kun de bedste mennesker, hvis du har et stærkt formål,” sagde Ester Baiget til Børsen i forbindelse med sin optræden i Børsen Executive Club.
Novozymes har hele tiden været en formålsdrevet virksomhed, men den slags kræver en stadigt dybere forståelse af ens kerneforretning. Da olieprisen faldt voldsomt for seks-syv år siden, betød det, at konkurrenterne kunne tilbyde gammeldags, men billige alternativer til Novozymes’ bæredygtige produkter.
“Jeg mener ikke, at de ting, vi oplever, er knyttet til oliepris,” sagde Ester Baigets forgænger Peder Holk Nielsen til Berlingske i oktober 2015.
Det viste sig imidlertid at være tilfældet. Novozymes var eksponeret over for olieprisen, og forløbet var en advarsel til ledelsen om at forstå sine kunder bedre.
Ester Baiget ser Novozymes i et nyt lys. Hun ser ikke Novozymes som en enzymvirksomhed, men som en biotekvirksomhed.
Novozymes udvikler ikke kun enzymer, men også mikroorganismer og gær, og med en ny opfattelse af kerneforretningen håber hun at kunne arbejde mere kommercielt og at kunne udvikle flere løsninger end hidtil. Hvis det skal lykkes, vil det kræve en betydelig selvdisciplin, så hun ikke udvider sin kerneforretning for hurtigt.
Pandoras formål er at give mennesker mulighed for at udtrykke sig selv.
Med afsæt i det formål har man skabt sine produkter, især armbåndet med vedhæng, og når Pandora kom på afveje for nogle år siden, var det, fordi man udviklede nye produkter, som ikke var forankret i formålet. Man undervurderede sin kerneforretning.
De nye og dyrere produkter fik mere opmærksomhed internt og var synlige i butikkernes vinduer, så da Pandora spurgte kunderne, fik de svaret, at produkterne var blevet for dyre. Det var de ikke, men det indtryk havde kunderne fået.
“Før du kan ekspandere, må du være krystalklar på, hvad dit startpunkt er, ellers er det meget let at gå forkert. Jeg har været med mange gange og lært den lektie, at når du strækker brandet for langt, så taber du fokus,” siger Alexander Lacik.
Alexander Lacik har erklæret internt, at Pandora ikke længere skal se sig selv som en smykkeproducent, men som et smykkebrand, og nye produkter skal udvikles med udgangspunkt i en forståelse af virksomhedens formål.
Hos Ørsted skal bestyrelsesformand Thomas Thune Andersen tage virksomheden ud på sin næste rejse.
Han skal have det overordnede ansvar for overgangen fra Henrik Poulsen til Mads Nipper – to topchefer, som er indbyrdes vidt forskellige, men som har deres fortid hos Lego og dermed forståelsen af formål og kerneforretning til fælles.
Ørsted har som sit formål at skabe en verden, der kører på grøn energi. Thomas Thune Andersen skal ikke ændre det formål, men er nødt til at udvikle kerneforretningen, fordi markedet ændrer sig.
Flere og flere vil kunne producere grøn strøm, så for at Ørsted skal kunne differentiere sig, vil man tilbyde samlede energiløsninger til kunderne frem for enkelte projekter. Opgaven går ikke ud på kun at producere strøm, men også at være del af en større grøn omstilling. Såkaldt integrerede løsninger.
Brad White, adm. direktør i Brighthouse, som er en del af Boston Consulting Group (BCG), og som rådgiver globale virksomheder om dette, skriver i et mailinterview, at han “er enig” i iagttagelsen, at moderne topchefer prioriterer formål og kerneforretning højere end for ti år siden.
“I løbet af de sidste ti år har erhvervslivet adopteret et multistakeholder syn på værdi. Topchefer har pr. definition en mere kompleks beslutningsproces i dag – fra at håndtere én enkelt dimension til at håndtere og balancere flere dimensioner, der ofte har konkurrerende interesser. For at få succes skal nutidens topchefer være mere eksplicitte i styringen på tværs af virksomhedens flere stakeholdere og mere flydende i at kommunikere formål som kernen i virksomheden i forhold til deres forgængere,” skriver Brad White.
Det vilkår, at de moderne topchefer er optaget af at have et formål og at forstå kerneforretningen dybere end deres forgængere, hvad betyder det for deres ledelsesmæssige prioriteter?
Tre prioriteter er blevet vigtigere:
Den første prioritet er rekruttering. De moderne topchefer er kompromisløse, når det gælder viljen til at have de rigtige kompetencer.
Alexander Lacik har udskiftet 60 pct. af virksomhedens top-50. Jacob Aarup-Andersen regner med at have udskiftet 40 pct. af virksomhedens top-200 inden årets udgang.
“Hvis du bringer en rigtig stjerne ind på et område, så er det ikke et spørgsmål, om du får 20 pct. mere. Du får fem gange eller ti gange mere,” siger Jacob Aarup-Andersen. "Jeg har meldt ud at vi vil være verdens bedste til det vi gør, så er du også nødt til at have verdens bedste spillere på dit hold."
Den anden prioritet er kommunikation. Lars Fruergaard Jørgensen taler om at sætte “emotionelle mål”, og Thomas Thune Andersen taler om, at en leder skal kunne skabe en historie. Da Jacob Aarup-Andersen talte til sine medarbejdere første gang, talte han ikke om nøgletal, men om værdier.
Den tredje prioritet er diversitet. Da Thomas Thune Andersen talte i Børsen Executive Club, indledte han med at tale om diversitet, og Ester Baiget siger:.
“Jo mere diversitet vi bringer ind i et lokale, jo bedre idéer får vi, og jo stærkere bliver vi.”
