Den har været ventet i lang tid, men nu kommer den: Kampen om markedet for onlinehandel af dagligvarer.
Føtex tilbyder i løbet af få uger, at kunderne kan få leveret deres varer på hjemmeadressen i et interval på en time, i første omgang i Storkøbenhavn.
I forvejen tilbyder Coop.dk Mad, at hvis man handler før kl. 12, så får man levering samme dag i Storkøbenhavn, og Coop vil udvide sin geografiske dækning af leveringen.
De to store i den danske dagligvarehandel har indtil nu haft en afventende holdning til onlinehandel, mens markedets udfordrer, Nemlig.com, har fået lov at vokse.
Nemlig.coms adm. direktør, Stefan Plenge, har været her, der og alle vegne i medierne og fortalt, at kunderne er strømmet til, fordi coronakrisen har lært dem at købe dagligvarer på nettet. Trods udsigten til et hastigt voksende marked og en meget synlig udfordrer, har Salling Group og Coop imidlertid tøvet indtil nu.
“2020 var et gennembrud. Det er ikke et eksperiment længere. Online er core-business nu
Kræn Østergaard Nielsen, adm. direktør, Coop
Selvom flere handler online, så er det dyrt at bringe varerne ud, og Nemlig.com har brændt mange penge af, mens man har opbygget sin logistik.
Dertil kommer, at det er vigtigt for Salling Group og Coop og også for Rema 1000, Dagrofa m.fl., at kunderne bliver ved med at handle i den fysiske butik. Det er nu engang nemmere at inspirere kunderne til at købe noget ekstra i den fysiske butik, end det er i den digitale butik.
pct. af danskerne havde ugentligt handlet dagligvarer på nettet i august 2020 if. Retail Institute
Dette dilemma har betydet, at de store aktører har været afventende over for at satse på online, men dog taget forskellige initiativer. Salling Group har bl.a. udviklet Bilkas Click & Collect, hvor kunder handler på nettet og henter varerne selv. Bilka er yderligere på vej med at placere containere rundt i landet, hvor kunderne kan hente deres varer. Netto forsøgte sig med Fillop, som ikke lykkedes. Rema 1000 har i flere år haft Vigo, hvor kunder leverer til hinanden.
Coop har i flere år været til stede online, men den nye adm. direktør, Kræn Østergaard Nielsen, har erklæret, at Coop skal være mere offensiv.
Dette lange tilløb, hvor de store i dagligvarebranchen har været enten forsigtige eller i bedste fald eksperimenterende, har åbnet for, at andre og mindre aktører har fået lov at boltre sig. Først og fremmest Nemlig.com, men også måltidskasser som Aarstiderne, Simple Feast og Hello Fresh. Wolt-bude er blevet synlige i bybilledet, og 7-Eleven er på vej med levering i Storkøbenhavn. Der er et voldsomt opbrud, men markedet er stadig præget af, at det er svært at tjene penge.
Så hvorfor går Salling Group og Coop ind nu?
Selvom markedet er lille, vokser det hurtigt. Dertil kommer, at det er attraktive kunder, der handler online, og hvis man vil skabe loyalitet hos dem, så er det nødvendigt at tilbyde dem at kunne handle online. I modsat fald risikerer man at blive irrelevant over for en vigtig målgruppe, og selvom coronakrisens hjemmearbejde har lettet hverdagens tidspres i mange familier, så har moderne mennesker travlt. De ønsker bekvemmelighed.
McKinsey & Co. vurderer i en nylig analyse, at lysten til at handle dagligvarer online vil fortsætte med høj vækst efter coronakrisen, og i lande, der har høje lønninger ligesom i Danmark, viser nye aktører, at det er muligt at skabe en forretning. Hollandske Picnic er et eksempel.
“Vi vurderer, at tidspunktet er det rigtige for vores kunder, og vi vil fastholde vores totale markedsandel,” siger Per Bank, adm. direktør i Salling Group.
Hos Coop siger Kræn Østergaard Nielsen: “2020 var et gennembrud. Det er ikke et eksperiment længere. Online er core-business nu. Vi ser det som en samlet kundeoplevelse.”
Men hvordan vil Salling Group og Coop finde en vej igennem deres dilemma?
Hvordan vil de udnytte de særlige vilkår, som deres forretningsmodel hviler på, sådan at disse kan blive til en konkurrencefordel i kampen mod rene onlineaktører som for eksempel Nemlig.com?
“Vi vurderer, at tidspunktet er det rigtige for vores kunder, og vi vil fastholde vores totale markedsandel
Per Bank, adm. direktør, Salling Group
Den ene nærliggende løsning er at forsøge at skabe et samspil mellem den fysiske butik og den digitale butik. Et slags økosystem.
“Vi tror på, at samspillet mellem kanaler – online og offline, altså omnichannel – vil være en styrke, som giver vores kunder en større tilknytning og loyalitet til Føtex, og dermed forhåbentligt bliver profitabelt på sigt,” siger Per Bank.
“Rigtigt mange kunder handler efterhånden både online og offline hos de samme brands. Der er for eksempel mange kunder, som tjekker varen og prisen på nettet, før de beslutter sig for, hvad de skal købe. Vi tror på, at samspillet er det, som skaber succesen.”
Coop eksperimenterer med at give kunderne inspiration og med at hjælpe dem med at planlægge deres indkøb. Forhåbningerne knyttes især til Coops app, som er downloadet 2 mio. gange.
“Vi har udviklet vores app, sådan at kunderne kan handle i den. Vi forsøger hele tiden at sænke barrieren for at bruge online, og vi vil bruge data til at give kunderne en personaliseret service, for eksempel med opskrifter og indkøbslister. Kunderne kan også bruge appen i den fysiske butik og online til at måle deres klimaaftryk,” siger Kræn Østergaard Nielsen.
Den anden nærliggende løsning er, at Coop og Salling Group forsøger at udnytte deres størrelse til at tilbyde flere varer og til at presse priserne hos deres leverandører mere, end den langt mindre Nemlig.com har kræfter til.
Dette vilkår er allerede kendt, så det interessante bliver, om de også kan udnytte deres størrelse til den vigtige levering.
Leveringens kvalitet bliver afgørende, og dette er krævende i Skandinavien på grund af høje lønninger, så udfordringen er at motivere kunderne til at købe meget, så kurven bliver stor.
Når det gælder den vigtige beslutning om, hvorvidt man skal bruge egne bude eller overlade opgaven til en partner, har Salling Group og Coop truffet forskellige valg.
“Vi starter op med egne servicebude og egne biler, hvor varerne er på køl, for at sikre de forbliver friske hele vejen hjem til kunden,” siger Sallings Per Bank.
“Med vores egne servicebude har vi mulighed for at give den træning og uddannelse, vi mener der skal til for at levere den service, vi ønsker at give vores kunder. Vi ved godt, at den beslutning isoleret set er mere omkostningstung end den, der ellers benyttes på markedet i dag, hvor man anvender tredjepartsbude og ej heller anvender kølede biler – men til gengæld giver det mulighed for at sætte ambitionen for service højt.”
Coop bruger transportvirksomheden Mover som partner.
“Det er dyrt, hvis en chauffør skal køre ud med en liter mælk, så det gælder om at have skala, det vil sige mange varer i kurven og mange kunder på ruten,” siger Kræn Østergaard Nielsen.
“Udfordringen er, at kundernes behov svinger enormt hen over ugen. Derfor vil der for eksempel være travlt mandag, men ikke tirsdag, og så er det en bedre udnyttelse af vores ressourcer at være partner med nogen, som kører hele ugen for flere kunder. Det er også mere klimavenligt.”
Hos Nemlig.com kan Stefan Plenge se frem til, at rollen som udfordrer vil ændre sig, så det nu bliver ham, der bliver udfordret, men han tager det roligt, siger han.
“Vi har få, store logistikcentre, som gør vores logistik effektiv, og som sikrer, vi har et madspild på omkring 0,6 pct. mod et fysisk supermarked, som har et madspild på 2-3 pct. af omsætningen, hvilket er vigtigt, i en tid hvor forbrugerne er meget optagede af bæredygtighed.”
Han er ikke overrasket over, at Coop og Salling Group vil forsøge at skabe synergi mellem fysiske butikker og online:
“Deres forretningsmodel er bygget på fysiske butikker, og de er nødt til at blive i den forretningsmodel, som de har. De har formentlig intet andet valg.”
Stefan Plenge ser sin styrke i den enkle forretningsmodel, som Nemlig.com har skabt:
“De har selvfølgelig mulighed for at opnå nogle indkøbspriser, som er lavere end vores, men hvis man ser på den samlede logistik, så har vi færre led i vores kæde, især fordi vi ikke skal plukke varer i fysiske butikker, men kun i vores lagre. Vi har ét led mindre i vores logistik: Vi skal ikke først sætte varer op i fysiske butikker og derefter tage dem ned igen. Dagligvarebranchen opererer med meget små marginer, og et ekstra led i kæden kan gøre en stor forskel.”
Det er svært at vurdere, hvordan dette vil udvikle sig, siger iagttagere.
Thomas Ritter, professor i strategi ved CBS, er afventende. Han vurderer, at det afgørende bliver, om de to store lykkes med at skabe synergi i forretningsmodellen, altså at fysiske butikker og online støtter hinanden. Han gør også opmærksom på kundernes ulyst til at planlægge.
“Onlineaktørerne sælger sig på, at kunderne sparer tid. Men det er jo kun én side af sagen, fordi man skal planlægge meget mere, end når man bare går ned i den fysiske butik og handler. Det bliver et afgørende spørgsmål: Ikke alle danskere er gode til at planlægge deres indkøb, og spontane indkøb med levering inden for en time er nok langt ude i fremtiden,” siger Thomas Ritter.
Henning Bahr, adm. direktør i Retail Institute Scandinavia, tvivler på, at der vil blive vindere og tabere.
“Vi forventer en vækst i markedet fra 5 mia. til 20 mia. kr. de næste ti år, så der bør være plads til både de store og til Nemlig.com.”
Henning Bahr ser det nye initiativ fra Salling Group som nødvendigt:
“Det er nødvendigt, hvis Føtex skal fastholde sine kunder, men det vil tage lang tid, før at alle butikker i landet er omfattet. Salling Group kommer næppe til at tjene penge på onlinesalget, men de skal dække behovet hos forbrugerne for at fastholde deres markedsandel.”
