Statsministerens alvorsord om at lukke Danmark ned var kun få timer gammel, da ejerleder Kim Pedersen og hans bestyrelsesformand Peter Larsen kaldte ledergruppen til beredskabsmøde i snedkervirksomheden Arne Pedersen i Greve syd for København.
Den mere end 40 år gamle familievirksomhed med 150 ansatte skulle lynhurtigt skabe overblik over, om medarbejderstaben skulle sendes hjem, og om det renoveringsarbejde, virksomheden primært lavede nu med ét var lukket ned.
Bestyrelsesformanden tog som den første ordet.
“Det, vi nu kommer til at kommunikere ud til medarbejdere og kunder, er det vigtigt, at der er fuld enighed om i bestyrelsen og ledelsen,” lød det fra Peter Larsen, der siden 2017 har været bestyrelsesformand hos Arne Pedersen.
Netop enigheden udadtil var afgørende for, at ejer og formand hurtigt kunne udstikke retningen. Ledergruppen diskuterede internt de forskellige meninger og holdninger og blev enige om tre hovedprioriteringer: Pas på hinanden, hold medarbejderne beskæftigede og servicer kunderne. Ejerlederen holdt undervejs fast i, hvad snedkervirksomheden gerne vil huskes for efter krisen.
Etableret i Greve i 1978 Kerneforretning: Drift og vedligehold 150 medarbejdere 200 mio. kr. i årlig omsætning
af boligselskaber
Som anden generation i en virksomhed hvor social ansvarlighed over for medarbejdere og kunder altid har været en bærende værdi, var ejerlederen ikke selv i tvivl. Det vidste bestyrelsesformanden. Og allerede inden mødet i ledergruppen, var de to enige om, at krisen kunne bruges til at erobre markedsandele.
Planerne lå allerede i skuffen, og coronakrisen var et ikke uvæsentligt bump. Men det kunne man godt håndtere med værdier og planer i behold, var ejer og formand enige om.
“Vi havde styr på både værnemidler og sprit. Så vi sendte vores markeds- og forretningsudviklingschef
ud med budskabet om, at vi var klar til nye opgaver,” fortæller Peter Larsen. Og det har de fået.
Snedkervirksomheden har brugt de seneste tre år på at gennemgå en professionalisering og en turnaround efter en sag om ringe materialer i byggesektoren, der kastede virksomheden ud i kraftigt stormvej.
“Hvis du lærer af den første lussing, så gør den næste ikke så ondt. Kim kunne jo have valgt at glide af på sagen, men han gik ind i problemstillingen og ud som en adm. direktør, der virkelig har lært en lektie,” siger Peter Larsen om forløbet.
Kim Pedersen og Peter Larsen havde derfor i et par år bag sig med tæt samarbejdet om ledelse, effektivisering og udvikling af den familieejede virksomhed. Da coronakrisen brød ud, stod snedkervirksomheden toptunet til vækst og klar til at rykke et trin op på ambitionsstigen.
“Det, at vi havde en plan, skabte en enorm ro
Peter Larsen
Den blev sat på standby. Men kun for en uge. Og i den uge fik ejer, bestyrelsesformand og ledergruppen hurtigt lavet en ni-punktplan for, hvordan fase 1 under coronakrisen skulle håndteres. Den indebar blandt andet at zoneopdele kontorer, selv fremstille håndsprit samt procedurer for, hvordan værktøj og biler skulle sprittes af undervejs.
“Det, at vi havde en plan, skabte en enorm ro,” fortæller Peter Larsen.
Formanden gik herefter straks helt tæt ind i virksomhedens drift. Et domæne, der er ellers har været forbeholdt ledelsen. Allerede i anden uge af nedlukningen af Danmark gik fase 2 gik i gang.
“Det er da enormt grænseoverskridende for alle, at formanden pludselig går ind og taler med mennesker, som ellers referer til ledelsen. Men det virkede for os, da jeg kunne bruge min baggrund inden for kriseledelse,” siger Peter Larsen om den usædvanlige arbejdsdeling.
Han erkender dog også, at den indbyggede konflikt, der typisk er mellem ejerlederens fokus på drift og bestyrelsens fokus på udvikling, mere end én gang er brudt ud i lys lue de seneste uger.
Formand og ejerleder har hele vejen gennem perioden talt sammen mindst to gange dagligt, morgen og aften. Af og til blev de så uenige, at der skulle en time out til, før de kunne ringe op igen og fortsætte samtalerne.
“Der var rigtig meget, der skulle eksekveres. Kim og jeg var langt fra enige hele vejen. Men vi har en god kadence i samarbejdet. Vi er ikke i tvivl om, hvordan vi skal bruge hinanden. Når krisen kradser, har direktør og formand bolden og driver dagsordenen sammen,” siger Peter Larsen.
Anden fase af corona-planen handlede om at bygge bro til fremtiden. Enkelte svende blev sendt hjem et par dage. Men ikke mere. Bestyrelsen og ledelsen var enige om en proaktiv tilgang med en tro på, at der stadig var behov for det arbejde, virksomheden lavede. Resultatet: En intakt omsætning, nye kunder og rigeligt at lave.
Nu er selskabet så klar til fase tre. I næste uge er der igen bestyrelsesmøde, og her vil bestyrelsen blive præsenteret for en række fremtidsscenarier, og hvad de betyder for Arne Pedersen.
“Fase tre bliver en reorientering på grund af den nye virkelighed. Samtidig skal vi stadig adressere løsninger på de gamle udfordringer, som jo stadig er i virksomheden,” siger Peter Larsen og nævner bl.a. ledelse på strategisk og taktisk niveau, mere kundeforståelse og produktivitetsforbedringer.
Både ejerlederen og bestyrelsesformanden peger på ét felt, der skal være i orden, for at et samarbejde mellem ejer og bestyrelsesformand kan holde til så tæt et parløb, når stormvejret står på: Kemi.
“Man skal kunne holde ud at ringe til hinanden op igen efter en times ophedet diskussion. Det kan man kun, hvis kemien er der. Med den kommer vi styrket ud, og vi synes jo stadig, det er sjov at være med,” lyder det fra Peter Larsen.
