Der blev skiftet til kriseledelse med projekter på hold og ultratæt kontakt med kunder og leverandører, da coronakrisen ramte Kvist Industries fra Årre ved Esbjerg. Men selvom det lyder som almindelig sund fornuft og handling, så var det kun 15 pct. af de små og mellemstore virksomheder, der ændrede på deres ledelsesstrategi under coronanedlukningen. Det, på trods af at forskning viser, at det kræver markante ledelsestiltag at klare sig igennem en krise.
Ikke desto mindre er der gode forklaringer på, at så få af landets virksomheder greb ud efter nye værktøjer i lederens værktøjskasse i den første fase af krisen. Blandt andet at de politiske hjælpepakker jo netop var en håndsrækning til at vente med de store ændringer, til corona drev over.
“Det kræver markante ledelsestiltag at klare sig igennem en krise
Men corona driver ikke over. Og flere brancher kommer slet ikke tilbage til, hvor de var før. Derfor er der god grund til at følge den forskning, som Lars Frederiksen, professor i innovation, iværksætteri og strategi ved Institut for Ledelse på Aarhus Universitet, og hans team er i gang med. Projektet hedder Reboot smv og undersøger, hvordan ledere i mindre og mellemstore virksomheder reagerer under coronapandemien, i perioden fra landet lukkede ned i foråret og et år frem. Resultaterne skal være med til at give smv-ledere flere handlemuligheder for at stå stærkere, næste gang en krise rammer.
Det er de første resultater af den forskning, der nu viser, at det kun er et fåtal af lederne, der tyede til ændringer i ledelsesstrategien under den første del af krisen. Svarene fra de i alt 1177 virksomheder samler sig i tre kategorier:
1. Dem, der har centraliseret eller decentraliseret ledelsen. Typisk rykker alle beslutninger op til den øverste ledelse i den akutte krisefase. Senere er der behov for at få idéer og input i spil fra resten af organisationen. Det kan eksempelvis være en leder, der trimmer sit firmas logistik, så man ikke længere er afhængig af én kinesisk leverandør.
2. Nye roller og strukturer. Der kan være kompetencer i ledelsen, der ikke længere er brug for, og nye, der skal hentes ind – f.eks. hvis der skal opbygges en ny afdeling til onlinesalg. “Situationen kræver, at virksomhederne går ret mange processer igennem, for at se hvordan man kan gøre dem mere chokresistente,” siger professor i organisationsdesign Børge Obel, der også er fra Aarhus Universitet.
3. Drift eller udvikling. Mange har brugt krisen til at skære ned og trimme, mens andre har set på muligheden for at nå nye kunder eller forretningsudvikle.
Endnu siger de første resultater intet om, hvorvidt det rent faktisk er de få handlingsorienterede, der klarer sig bedst på sigt. Men resultaterne skulle gerne munde ud i at udpege de mest kriseresistente teflonstrategier.
