Hele 94 ud af 100 ejerledede anpartsselskaber har valgt en bestyrelse fra. Det er umiddelbart forståeligt. For hvem gider frivilligt invitere fremmede ind for at give kritik af det, man har ofret de bedste år af sit liv på at skabe? Det svarer til at lade dem, man har allermindst til fælles med, kommentere ens børneopdragelse. Gisp! Så hellere leve uden.
I ejerledede aktieselskaber, der er forpligtet til at have en bestyrelse, har CBS opgjort, at andelen af bestyrelser med mindst et familiemedlem til ejerlederen udgør 67 procent.
Yderligere tal fra rapporten Bestyrelser i ejerledede virksomheder viser samtidig, at virksomheder med professionelle bestyrelser er som substral i potteplanten. De skaber vækst i større omfang end virksomheder uden. For virksomheder med “eksterne øjne” har lettere ved at hæve sig over den almindelige drift og skabe transformationen fra lille ælling til stor flot svane.
I Lynge i Nordsjælland findes en fuldfed svane på efterhånden 77 år. Her valgte tredje generation i metalvirksomheden Rose Holm at ophæve enevældet og den familierelaterede bestyrelse, da hun for 10 år siden overtog styrepinden. Den nye direktør ville vækst, og hun ville gøre det, hun var bedst til, og så lade eksterne kloge hoveder tage plads omkring bestyrelsesbordet og byde ind med det, der lå uden for hendes kernekompetence.
“Den 180-graders vending kan selv ikke den mest trænede ejerleder gøre alene
Pernille Marott
Man kan tænke sig til, hvordan den afgående direktør i Rose Holm har gjort store øjne, da datteren lavede et transparent og visionært ejerdirektiv, der sikrede, at alle i virksomheden hele tiden vidste, hvor målet stod, og hvor der skulle skydes. Et indledende vækstmål handlede om nyt kunde- og produktfokus, der med ét vendte hele salgsorganisationen på hovedet. Fra reaktivt at tage imod specifikke ordrer fra mange små kunder, ville produktionsvirksomheden nu selv bestemme, hvem de ville arbejde med, og hvad de ville producere og efterfølgende sælge til den udvalgte målgruppe.
Den 180-graders vending kan selv ikke den mest trænede ejerleder gøre alene. Yngste generation i Rose Holm A/S fik da også professionel sparring udefra. Først i forbindelse med den afgørende markedsanalyse, der skulle på plads. Og da salgsorganisationen og kunderelationen var skabt, handlede det om at sidde solidt i sædet, når der løbende skulle forhandles i banken, hvor endnu en ekstern spidskompetence blev hentet ind til at ledsage ejerlederen til banken.
Globalisering og digitalisering er også områder, hvor de fleste ejerledere bliver udfordret. For produktionsvirksomheden i Lynge betød deres globaliseringsudfordring, at de hentede en ekstern ind med kendskab til kundegruppe, købmandskab samt internationalisering.
Og så blev han ellers fløjet til USA som sidste medlem blandt nu fire arbejdende eksterne bestyrelsesmedlemmer for at finde det rigtige sted, hvor virksomheden skulle have en selvstændig produktionsenhed.
Kræver det lige mod at lukke andre så langt ind i maskinrummet og arbejde på ens livsværk frem for velkendte familiemedlemmer? Det gør det i den grad. Men det kræver måske endnu mere mod at lade være. CBS dokumenterer, at de, der åbner døren og tænker nyt sammen med relevante kompetencer, i højere grad har held med at udvikle virksomheden.
Rose Holm A/S er virksomheden, der sætter ansigt på tallene. Deres professionalisering af bestyrelsen og tilgang til løbende opbygning af en ekstern arbejdende bestyrelse, der kontrollerer, evaluerer, følger op og lejlighedsvis eksekverer, har været medvirkende til en omsætningsstigning fra 28 millioner kroner i 2010, da generationsskiftet skete, til 101 millioner kroner i dag. For ikke at forglemme en produktivitetsgevinst på 225 procent over fire år, da arbejdet med automatisering tog form. Voila.
Ejer af kommunikationsvirksomheden Marott K, journalist, kommunikationsrådgiver og professionelt bestyrelsesmedlem og medlem af Bestyrelseskvinder.
Selv med overbevisende tal kan det være svært at komme i gang med at lukke eksterne kompetencer ind i virksomheden. Men man kan jo starte i det små med en ekstern sparringspartner. Og så huske på, at ejerlederen altid vil være den, der har det afgørende ord, mens de eksterne kompetencer kan udfordre, nuancere og frem for alt bidrage til strategisk tænkning, udvikling og vækst. Den slags er oftest energigivende og en konsekvens af viden, refleksion og engagement.