Det er let at drømme sig væk til hvide sandstrande, golf og masser af fritid, når man hører historier om startups, der er blevet solgt til svimlende summer.
Men når man står i situationen og skal sælge sit livsværk, er det ofte en følelsesmæssigt hård proces, der ikke kun handler om tal, men også om identitet og en usikker fremtid.
Derfor er det væsentligt, at man kommer i gang i god tid, for et salg er nemlig ikke bare et spørgsmål om pris, men snarere om den proces, man skal gennem, før man overhovedet når dertil.
Sådan lyder beskeden fra både Michael Serup, der er advokat og ekspert i generationsskifter hos advokatfirmaet Bech-Bruun og Karsten Andersen, konsulent med speciale i ejerskifter hos Erhvervshus Sjælland.
De har været gennem utallige ejer- og generationsskifter i virksomheder – og de fremhæver begge, at selve værdiansættelsen faktisk er en mindre del af processen. Den tungeste del handler om de menneskelige aspekter og de faser, man skal igennem, før man er klar til at afhænde sin virksomhed.
Her er deres seks bedste råd til dig, der skal i gang med at sælge din virksomhed:
Karsten Andersen oplever ofte, at en drøm om et salg ender med, at ejerlederen fortryder og bestemmer sig for lige at tage et år eller to mere. Andre gange er ejerlederen ikke tilfreds med køberen – eller i tvivl om hvad køberen vil gøre med virksomheden, især hvis køberen har mange nye idéer.
“Mange ejerledere er ikke rationelle, fordi deres virksomhed er et barn for dem. Et salg kan være en eksistentiel udfordring for dem, fordi de – når det kommer til stykket – har svært ved at se en fremtid uden virksomheden for sig. I virkeligheden er der ikke ret mange, der har en drøm om at smække benene op og gå på pension,” siger Karsten Andersen og peger på, at der ikke er meget schwung i at kalde sig pensionist eller efterlønner, hvis man er vant til at kalde sig murermester eller fabrikant.
Her anbefaler Karsten Andersen, at man forsøger at afklare, hvordan en aktiv tilværelse skal være efter et salg, og hvordan man vil bevare sin vanlige kontakt til mange mennesker hver dag.
“Når et salg nærmer sig, opdager mange, at de slet ikke er klar. Jeg plejer at sige, at vi ofte skal helt hen til tredje køber, før virksomheden bliver solgt, fordi ejeren ikke er klar, og fordi køberens blik på virksomheden kan blive opfattet som en kritik. Her har køberen også selv en rolle, fordi køberen skal afkode virksomhedens værdier og ikke kun kigge på regneark,” siger Karsten Andersen.
En virksomhed er lige som en bolig: Den skal se godt ud, når den bliver sat til salg. Og det er en opgave, der skal adresseres tidligt, forklarer Karsten Andersen.
“Virksomheden skal shine. Den skal være gennemgået i alle hjørner, og regnskaberne skal se godt ud. Der skal være glade kunder og glade medarbejdere. Det er ikke en lille opgave – og den skal man begynde på i god tid,” forklarer han.
“Virksomheden skal shine. Den skal være gennemgået i alle hjørner, og regnskaberne skal se godt ud
Karsten Andersen
Her er udfordringen især, at man som ejerleder ofte har drevet en virksomhed på en bestemt måde i mange år og derfor har svært ved at se virksomheden udefra. Derfor kan det være en fordel, hvis man allierer sig med en tredjepart.
“Det kan være et bestyrelsesmedlem eller en ejerskifterådgiver. En betroet rådgiver, som man kan tale hele processen igennem med, gerne over flere år, og som kan hjælpe med en exitstrategi, få den klargjort og italesat. Et generationsskifte eller salg må ikke komme bag på nogen,” siger han.
En god exitstrategi kommer ikke dumpende ned tre dage før salget, den er tænkt ind i virksomheden gennem mange år.
“Her skal man have de lange briller på og have det fremtidige ejerskifte med i udkanten af bevidstheden så tidligt som muligt. Og på et tidspunkt skal man lægge mere konkrete planer for flere scenarier, for ofte når man ikke i mål med den første plan.
Der kan være stor forskel på, om man vil generationsskifte i familien eller have en køber ind udefra. Har man tænkt forskellige scenarier igennem, er det også lettere at bygge intelligens ind i processen og udbedre de mangler, der måtte være,” siger Michael Serup.
Han understreger, at en vigtig del af dette skridt er at overveje, om virksomheden overhovedet kan sælges, sådan som man ønsker det. Det lykkes nemlig ikke altid.
“Perspektiverne for afhændelse skal være en del af den løbende arbejdsplan. Det må ikke komme som en pludselighed,” understreger han.
Når man som virksomhedsejer bruger stor energi og sjæl på at bygge og drive en virksomhed, bør man have i baghovedet, at det hele ikke blot skal forspildes ved, at man slet ikke tænker ind i fremtiden.
Hvad skal prisen være? Det er et godt spørgsmål, som er stort set umuligt at svare på. Det afhænger nemlig af køberen – og hvad man ønsker. Det oplagte svar vil ifølge Karsten Andersen være, at virksomheden kan koste det, som en køber vil give. Men spørgsmålet er, hvem man vil sælge til?
“Er det en arbejdende køber, der vil købe virksomheden, som den er? Eller en køber der køber for at få synergieffekter med en eksisterende virksomhed, som den skal fusioneres ind i. Eller skal det ske i familien? Hver af de situationer vil give en forskellig pris – også fordi der er forskel på, hvad en bank vil låne ud til,” siger Karsten Andersen.
De forskellige scenarier kan kræve hver sin overvejelse om, hvordan virksomheden skal værdiansattes; det optimale i den ene situation, er ikke nødvendigvis optimalt i den anden.
“Skal man værdiansætte efter et generationsskifte i familien, er man typisk interesseret i, at beskatningsgrundlaget bliver så lille som muligt. Det kræver økonomisk planlægning. Skal man sælge til en velhavende køber udefra, skal virksomheden typisk se bedst muligt ud. Overvejelsen, om hvem man vil sælge til, påvirker værdiansættelsen,” siger Michael Serup.
Han peger også på, at timing ikke altid er noget, man kan styre selv:
“Pludselig bliver man syg – eller noget andet uventet, der betyder, at man må sælge. Og så skal man være forberedt på at operere i forskellige scenarier alt efter hvilke muligheder, der er.”
Når man bare er sig selv, kan man nøjes med at tænke på sig selv. Men når man har en familie, er sagen mere kompleks. Ofte vil ejerledere have investeret meget i virksomheden.
“Jeg er fortaler for en holistisk tilgang til virksomhedssalg. I smv-segmentet kommer man tit ud for, at virksomheden fylder meget i familiens formue. Det skal disponeres klogt, for det er familiens formue, som også kan berøre børn, børnebørn og svigerbørn. Og så skal man overveje, hvordan man værdisikrer sin opsparing, hvordan ens opsparingsplan ser ud i virksomheden, så man ikke bare fylder et badekar op, hvor man har glemt at sætte proppen i,” siger Michael Serup.
Han forklarer, at han i generationsskifteprocesser altid leder efter en tillidsperson, som kan hjælpe ejerlederen med at være til stede, følge med på sidelinjen og samtale om de rigtige beslutninger, men som ikke selv en del af virksomheden.
Ganske som når man sælger en bolig, spiller det en rolle, hvor travlt man har med at sælge sin virksomhed. Og også her er det vigtigt, at man planlægger langsigtet.
“Det kan tage lang tid at finde en køber. Man skal kunne håndtere ventetiden, hvis man vil have en bestemt pris. Jo længere man kan håndtere ventetiden, jo større er sandsynligheden for, at man får solgt til den pris, man gerne vil have,” siger Michael Serup.
Karsten Andersen supplerer:
“Køberen spiller også en rolle, for mange vil først sælge, når de finder en køber, der interesserer sig for virksomhedens værdier og virke,” siger han.
