Når stifterne af it-virksomheden Komplex It giver stafetten videre, bliver det medarbejderne, der bliver nye medejere. Og det kan blive en stor fordel for virksomheden

Johan Bluhme Antonsen startede som elev i it-virksomheden Komplex It for 11 år siden, sidenhen er han er blevet driftschef, og fremover får han også titlen som medejer. Faktisk ser det ud til, at alle 33 ansatte i fremtiden bliver medejere af forretningen. Den form for ejerstruktur har fået stor opmærksomhed og bidraget med vækst i virksomheder i USA, Frankrig og ikke mindst i Storbritannien, hvor det er blevet en af de hurtigstvoksende virksomhedsformer inden for det seneste år.

“Det giver en masse incitament til at opnå de bedste resultater. Jeg er ikke bare ansat længere, nu er jeg også ejer,” lyder reaktionen fra Johan Blume Antonsen, der i begyndelsen af juni træder ind i ejerkredsen.

De fem stiftere i Komplex It, der arbejder med drifts- og cybersikker it-infrastruktur, har besluttet, at det er på tide at overlade roret til nye kræfter. Men i stedet for at afhænde virksomheden til eksterne investorer, har stifterne besluttet, at medarbejderne skal have mulighed for at købe sig ind i virksomheden.

“Vi kan godt lide tanken om, at dem, der har været med til at skabe succesen, også får muligheden for at få indflydelse og drive den videre. Vi ønsker, at virksomheden skal bestå og blive ved med at være en god forretning og en attraktiv arbejdsplads,” siger Jesper Fredensborg Jensen, der stiftede Komplex It og har været adm. direktør siden virksomhedens start. Han har valgt at blive i virksomheden i selskab med en af de andre stiftere, Jens Skjellerup, men trækker sig fra direktørstolen. Her tager Lars Kok, der tidligere har været mange år hos Arrow, i stedet plads.

Flere store virksomheder i Danmark gør brug af medarbejderaktier. Men selvom det er tydeligt, at virksomheder på flere parametre styrkes, når medarbejderne får en betydelig tilstedeværelse i medejerkredsen, så er det ikke noget, Danmark har taget til sig endnu, lyder det fra Andreas Pinstrup Jørgensen, direktør i Demokratisk Erhverv.

“Vi ved, når virksomheder indfører betydeligt medarbejdereje, så er der i gennemsnit en produktionsgevinst på mellem 2 og 4 pct. Men det gælder kun, når der er en stor andel af medarbejderne, der er medejere, og at medarbejderne ejer en betydelig del af virksomheden. Jo flere medarbejdere, der er med, og jo større andel, de ejer, jo højere produktivitet og bedre resultater, får man. Derfor er det især en oplagt mulighed for små og mellemstore virksomheder,” siger han og fortsætter:

“Det er en bølge, vi har set i flere lande omkring os, men det er, som om, at vi i Danmark har ladet det passere vores næse forbi.”

Der er dog et par stykker iblandt. En af de danske virksomheder, der har haft succes med at give medarbejderne en tung rolle i ejerskabet, er værktøjsproducenten Unimerco.

“Det var som sådan ikke et generationsskifte, vi så i Unimerco. Det var ejerlederen, der gerne ville inddrage medarbejderne. Det blev de markant. I år 2011 blev virksomheden så solgt til den japanske gigant Kyocera, og mange af de helt almindelige medarbejdere blev millionærer,” fortæller Andreas Pinstrup Jørgensen.

Et andet eksempel er kantinevirksomheden Cheval Blanc, hvor 80 pct. af virksomheden nu ejes af det italienske cateringselskab Camst International S.R.L. Camst har i dag næsten 15.000 medarbejdere, hvor ca. 9000 af dem er medejere af virksomheden.

Det er 15 pct. af Komplex It, der bliver solgt til medarbejderne. Dertil sælges 15 pct. til ledelsen, og resten ejer de to tilbageværende stiftere samt adm. direktør Lars Kok.

“Vi har virkelig fået en positiv respons fra medarbejderne. Vi har bedt alle om at give en tilbagemelding om, hvorvidt de er interesserede. Der er kun to, der ikke har givet udtryk for, at de er interesserede i tilbuddet,” siger Jesper Fredensborg Jensen – og i samme øjeblik vibrerer hans telefon med positive tilbagemeldinger fra de to, han manglede svar fra.

Johan Bluhme Antonsen har sagt “ja tak” til tilbuddet. Det har han, fordi det giver god mening at inddrage medarbejderne. Det tilføjer ikke blot en større ansvarsfølelse, men også en god omgang motivation.

“

Det her er en anden måde at gøre det på, hvor vi stadig kan have fod under eget bord

Lars Kok, adm. direktør i Komplex It

“Det er lidt ligesom at flytte fra en lejelejlighed ind i en ejerlejlighed. Man gad ikke rigtigt at investere og forbedre lejelejligheden, men det vil man gerne i en ejerlejlighed, for det tilføjer blot ekstra værdi, som man selv får en gevinst af i sidste ende.”

Lars Kok, den nye mand i direktørstolen, nikker forstående.

“Vi vil jo gerne have, at medarbejderne opfører sig som ejere. En god måde at få det til at ske på, det er jo ved at gøre dem til ejere,” siger han.

Selvom 15 pct. ikke er meget, så kan det sagtens stadig få en positiv effekt, lyder vurderingen fra Andreas Pinstrup Jørgensen.

“Forskningen på området siger, at der skal være tale om et betydningsfuldt økonomisk engagement for den enkelte. Men man kan se, at det har en effekt på produktiviteten, selvom det kun er en lille del af virksomheden, dvs. op mod de 10 pct. Det mest optimale er dog, at man kommer op mod de 50 pct. Dette er et estimat, som flere forskere peger på, måske er et godt sted at sigte.”

Der er tre ting, der skal være til stede, for at denne model virker optimalt:

“Dybde, bredde og demokrati,” siger Andreas Pinstrup Jørgensen.

Dybden handler om, hvor meget der sælges til medarbejderne, bredden drejer sig om, hvor mange medarbejdere der er med. Men demokratiet er det sidste element, der får ligningen til at gå op.

“Det handler om, at medarbejderne skal have reel indflydelse på den overordnede plan for virksomheden. De skal helt konkret inddrages og have muligheden for at komme med forslag til den strategiske linje for virksomheden. De fleste vil ikke være interesserede i det, men det betyder noget, at de har muligheden.”

Komplex It vil give medarbejderne en rolle i virksomheden ved at tildele hvert holding-selskab en repræsentant i bestyrelsen. På den måde får medarbejderne en stemme, når det gælder driften af virksomheden, siger Lars Kok:

“Meningen er, at deres gode idéer og tanker kommer frem. Jeg håber, at rollen som medejer måske også kan give flere mod til at byde ind.”

Forhåbningen er, at den nye ejerstruktur på sigt vil styrke forretningen. Men i første omgang har denne løsning været den mest besværlige samt dyrere end blot at sælge til eksterne investorer. For Jesper Fredensborg Jensen og Jens Skjellerup, der vælger at blive i virksomheden, er det dog mindst lige så vigtigt, at deres forretning fortsætter på samme kurs.

“Jesper og jeg arbejdede samme sted, inden vi stiftede Komplex It. Her oplevede vi, hvordan det føles, når en virksomhed er totalt topstyret. Ejerne havde intet begreb om, hvad der foregik, og hvad vi lavede. Det ville vi helst ikke ende ud i med den her virksomhed. Vi ville gerne bevare kulturen, fællesskabet og bygge videre på den forretning, vi har skabt,” siger Jens Skjellerup.

Det er da også den bedste måde at foretage et generationsskifte, hvis man fortsat ønsker at se sit livsværk fortsætte i samme ånd, lyder erfaringen fra Dansk Industri.

“Hvis man gerne vil have, at virksomheden kører videre i den ånd, der har drevet den indtil videre, så giver det god mening at give det videre til nogle medarbejdere, der har været der længe og kender kulturen, kunderne og kan styre udviklingen videre,” siger Lars Holm Nielsen, chef for regelforenkling, iværksætteri og SMV-politik i Dansk Industri.

Han tilføjer, at det samtidig kan give stifterne en større tryghed at vide, at der er en reel interesse i at føre virksomheden videre:

“Hvis man har nogle nøglemedarbejdere i sin virksomhed, så kan de selv og har en naturlig interesse for at bygge videre på det, som de har været med til at stable på benene. Hvis der kommer eksterne ejere på, er der ikke altid interesse for at udvikle, men måske i stedet afvikle.”

Det vælter ikke med virksomheder i Danmark, der vælger at foretage et generationsskifte på den måde. Men det tyder på, at der er en voksende tendens i små og mellemstore danske virksomheder, især inden for digitalisering og bygge- og konsulentbranchen.

“Eksempelvis i byggebranchen, der så man før i tiden tit, at firmaet blev overtaget af familiens næste generation, men nu ser man oftere, at det er svendene, der overtager. Det hænger nok sammen med, at der før i tiden var en form for forpligtelse for at overtage sin forældres virksomhed. Nu er der jo langt større frihed til at vælge selv,” siger Lars Holm Nielsen.

Komplex It er stiftet i januar 2006 og har flere ansatte, der har været med helt fra begyndelsen. I en branche hvor kunderelationer i høj grad er baseret på medarbejderne, var det altafgørende at lave et generationsskifte, der kom medarbejderne til gode, siger Jesper Fredensborg Jensen.

“Vi har gået det sidste års tid og overvejet, hvad vi skulle gøre. Vi fandt ud af, at det vigtigste var at bevare de gode værdier, den sunde forretning og de gode medarbejdere,” siger han, og Jens Skjellerup supplerer:

“Hvis vi havde solgt til et andet firma, så kunne de jo nemt have splittet det hele op. Så var det jo ikke en samlet enhed længere.”

Og den løsning, som stifterne er endt ud med, har i den grad været til de ansattes fordel, hvis man spørger Johan Bluhme Antonsen:

“De kunne jo i virkeligheden have valgt at sælge, hvor vi så ikke ville vide, hvad der skulle ske videre hen. Jeg har været her i 11 år, så det er jo blevet min ekstra familie. Hvis man havde solgt til en stor virksomhed, så var den følelse nok forsvundet lidt.”

Det bliver derfor hverken en større virksomhed eller en kapitalfond, der får fingrene i virksomheden. Og det er heller ikke planen, at det kommer til at ske lige foreløbigt, siger Lars Kok:

“Det er jo blevet lidt moderne at sælge upcoming virksomheder til kapitalfonde. Det her er en anden måde at gøre det på, hvor vi stadig kan have fod under eget bord. Idéen er, at det er et rullende generationsskifte. Så tanken er, at når Jesper og Jens engang smutter, så er der flere af de unge, der kan købe mere.”

Den rullende løsning betyder derfor, at når en medarbejder eller leder forlader selskabet, sælges andelen af det holding-selskab, som ejes, og andelen kan købes af en ny medarbejder. Når alle andele er blevet solgt, vil holding-selskabet udvide ejerskabet ved at købe flere andele af de nuværende ejere. På den måde vil det også være muligt for nye medarbejdere i fremtiden at blive medejere af Komplex It.