For indtil sidste år var den 58-årige danske økonom ansvarlig for konsulentgiganten McKinseys rådgivning af bankkunder i Asien. Og han var også medchef for McKinseys globale bankrådgivning.
Efter mere end et årti i Johannesburg og Hong Kong er Jacob Dahl på vej tilbage til Danmark. Og til en bestyrelsespost i Danske Bank.
Og bankens ledelse skal forvente at møde en person, der har nogle klare observationer om, hvad der fungerer og ikke fungerer i bankverdenen. Og hvordan man får fokuseret på det, der fungerer.
Den traditionelle bankforretning ikke specielt lukrativ
“Hvis vi ser på fremtiden, så er faren for de traditionelle banker ikke, at de kommer til at miste deres kerneforretning. Altså deres traditionelle indlån og udlån. Men problemet er, at det er en forretning, som i bedste fald kan forrente egenkapitalen med seks-otte pct.,” siger Jacob Dahl, og fortsætter:
“Det sjove, indtjeningsmæssigt, er alt det, der ikke er specifikt bundet til bankens balance. Det kan være struktureret projektfinansiering, investeringsrådgivning, forbrugslån og national og international betalingsformidling. Her kan man måske forrente egenkapitalen med 20-25 pct., og det er der, hvor vi ser de specialiserede fintech- og nogle af big tech virksomhederne går ind.”
Innovation i bankverdenen er afgørende
Jacob Dahl kan uden problemer tale med stor entusiasme om banker i timevis. Men selv om meget af det han taler om, handler om teknologi, så er der i den forbindelse et andet emne, der ofte trækkes frem: Kultur.
“Ultimativt kan du godt skabe en innovativ kultur i en bank, selv om banker traditionelt ikke har set innovation som en grundpille. Men med et klart formål, og en klar strategi, er det ikke kun fintech-virksomheder, der kan være innovative. Eksempelvis ejer Bank of America i dag ca. 5000 patenter, og hvert år kommer der omkring 500 nye til, så det er bestemt noget, der godt kan lade sig gøre,” lyder det fra Jacob Dahl.
Faktisk påpeger han, at bankerne kan noget, som de fleste fintech-udfordrere ikke kan.
“Der er bestemt mange banker, der kan lære innovation af fintede-virksomheder. Men de succesfulde innovative banker arbejder på tværs af to miljøer. Det ene er at drive en bank. At sørge for, at pengene går ind og ud af kundernes konti, som de skal, og at der ikke sker fejl. Og den anden er at udvikle banken og at gøre den relevant for kunderne på nye måder,” forklarer Jacob Dahl, og uddyber:
“Bankerne skal i kernen fortsat have en nulfejlskultur, men samtidig også en agil ‘det er ok at fejle tidligt’ kultur i innovationsafdelingerne. Bankerne skal både være forsyningsvirksomheder, hvor tingene bare fungerer i dagligdagen, og it-selskaber, der kan tænke nyt og anderledes, og så i den forbindelse nogle gange begå fejl.”
Neobankerne er ikke den største trussel
Men. Jacob Dahl vurderer ikke, at neobanker, som Revolut, N26 og Lunar er dem, der kommer til at gøre livet mest surt for de traditionelle banker, selv om de begynder fra et blankt ark, og er født mobile og digitale, i modsætning til de traditionelle banker.
“Neobankerne er ikke de traditionelle bankernes største trussel. Først og fremmest begynder de jo med ikke at have nogle kunder. Og det er bare virkeligt dyrt og svært organisk at opbygge en kundebase. Hertil kommer, at der er en grund til, at de traditionelle banker stadig har filialer. For selv når unge skal træffe store beslutninger, som boligkøb og pension, så vil mange stadig gerne sidde fysisk over for en bankrådgiver,” siger Jacob Dahl.
Erfaringerne fra Basisbank
Han var selv med til at skabe den første rent digitale bank i Danmark, som aldrig blev den ventede succes, og for nyligt har valgt at nedlægge sig selv.
“I 2000 var jeg med til at grundlægge Basisbank, som vi kaldte for Danmarks første internetbank, helt uden traditionelle filialer. Og selv om langt de fleste danskere i dag bruger deres bank digitalt, og der er markant færre bankfilialer, så blev Basisbank aldrig den succes, som vi havde håbet på,” siger Jacob Dahl, og fortsætter:
“Nogle af dem vil lykkes, men i bund og grund handler bankvirksomhed om at kende og forstå sine kunders behov, og om at transformere risiko, og det er en proces, som er dybt reguleret. For myndighederne vil ikke acceptere et ustabilt finansielt system, og derfor kan jeg eksempelvis ikke se, at kerneområder som indlån ikke fortsat vil være dybt reguleret, hvilket bankerne har en erfaring i at håndtere, som teknologiselskaber bare ikke har, eller nemt kan få,” siger Jacob Dahl, der også peger på, at den kompleksitet og omkostning der er ved at have en banklicens også vil være en belastning for de fintechs og neobanker, der vælger at gå licens-vejen.
En ny måde at være i kontakt med kunderne på
Men bankernes eksisterende kunder, og ikke mindst kundekontakten, udvikler sig markant, pointerer Jacob Dahl.
“Tidligere kom kunderne ofte i filialen, og der var en personlig relation med kunderådgiveren. Men hvordan fastholder man det personlige, når man som bank er digital? Hvordan kan man sikre, at kunderne kan mærke banken, når kontakten foregår via en mobiltelefon?,” spørger Jacob Dahl.
Han mener, at bankerne kan lære meget af de sociale medier.
“Du er ikke ligeglad med, om du er på Facebook eller Twitter. Det er steder, som du har et personligt forhold til. Og det er der, at bankerne skal hen. Bankernes grundprodukter er måske nok ens, men serviceniveauet, og tilgangen til kunderne, kan differentieres. Det er der nogle spændende eksmpler på, især blandt nogle af de mest innovative banker i Asien,” forklarer Jacob Dahl.
Læs mere i morgen på Børsen Pro Finans om Jacob Dahls eksempler på succesfulde bankmodeller.
