“Som landstræner må jeg smile lidt, når vi taler diversitet, for jeg kan hverken udtage kvinder eller udlændinge. Men vi bruger masser af tid på, at alle i truppen skal være sig selv. Og at diversitet på landsholdet handler om alder, hvor man kommer fra, og hvordan man reagerer, hvordan man er, og hvad man tror på,” fortæller Kasper Hjulmand.

Han er bevidst om, at vi bedst kan forstå dem, der ligner os selv mest; målmænd forstår bedst andre målmænd, angribere bedst andre angribere osv. Men at sammensætte et fodboldhold handler om det modsatte: Her er forskelligheden i kompetencer, menneskelige egenskaber kombineret med en fælles drøm, dét der tæller.

“Jeg tror, at det er vigtigt i en organisation, at man deler en drøm. At vi forstår, hvorfor vi er sammen, og at fodbold er et holdspil, men at vi kan sætte drømmen før os selv og spille ind med det, man er. Men selvfølgelig skal der hårdt arbejde til for at forandre verden.”

Inden Kasper Hjulmand startede som træner for landsholdet, brugte han meget tid på at definere danskheden i dét, der skulle være den fælles drøm. Her bonede tillid ud som det, der kendetegner danskerne mest. Tillid og fællesskab. Så er det dét, han arbejder med.

“Hvis jeg blev ansat i Ørsted, ville jeg da også som det første finde ud af, hvad Ørsteds identitet er – hvad virksomheden helt grundlæggende står for. Det samme gør jeg for landsholdet,” forklarer han.

“Det er utrolig vigtigt for mig, at jeg kan være mig selv i den organisation, jeg er ansat i. At jeg kan gå ind i det med alt, hvad jeg har, så jeg matcher holdets identitet og værdisæt. Det er sådan, alle på landsholdet helst skal føle det.”

“Jamen, det er jo det, der sker hver dag. Til EM havde vi 26 spillere i truppen. Man skal så udtage 18 til kampen, så er der seks, der bliver siet fra. Så sætter jeg et hold på 11 mand, der skal på banen, og der sidder syv på bænken. Så tager jeg tre mand ud i løbet af kampen. Så er der otte spillere, der er tilfredse efter kampen. Resten er relativt utilfredse.”

“Men det er sådan, spillet er. Derfor er det endnu vigtigere, at vi ikke kun vejer og måler på, hvem der scorer. Vi skal huske at fejre de skjulte helte – dem der arbejder rigtig godt hver eneste dag, og som er en del af kampen, selvom de ikke er på banen.”

“Jeg kan godt finde på at udnævne en ‘Man of the match’: Den vigtigste spiller i kampen, men som slet ikke har været på banen, men fordi han har bidraget hele ugen under træningen. 90 pct. af den tid, vi er sammen, er træning, og hvis man bidrager med alt, hvad man har i sig i træningen, så er det mit ledelsesansvar at belønne det.”

Under EM fremhævede Kasper Hjulmand også en spiller på et pressemøde, selvom han slet ikke havde været på banen, men fordi han var så vigtig for holdet i de seks uger, holdet var sammen.

“Den måde, jeg kigger på mennesker på, er, hvad gør du for dig selv? Hvad gør du for andre? Der er rigtig mange spillere, der er gode til at spille andre gode. Hvis vi ikke giver dem lys og anerkendelse, så misser vi en stor pointe i ledelse.”

En anden væsentlig pointe i ledelse er ifølge Kasper Hjulmand talentudvikling.

“Når vi har et fodboldhold lige nu, der ligger som nr. 9 i verden, skyldes det, at nogen for 10-15 år siden satte gode ting i værk. Ellers kunne det ikke lade sig gøre. Så vi arbejder meget med struktureret talentudvikling i sportens verden. Bl.a. har vi udtaget et skyggelandshold blandt spillere på 15-16 år, som ikke biologisk er særligt modne. De er ikke så store fysisk og kan ikke sparke lige så hårdt til bolden som andre, men det er ofte dem, der bliver de allerbedste. De løber ikke så hurtigt som andre, men de kan ofte noget af det allersværeste, nemlig at spille hurtigt og have blikket oppe. Ved at udtage et skyggelandshold, kan vi beskytte de mindre spillere. Det er en af måderne at talentudvikle på.”

â‹En nød, som vi i Danmark ikke har knækket, er ifølge Hjulmand, at vi ikke er opmærksomme på børns biologiske forskellighed. Vi sender børn i skole efter fødselsdatoen. Men der er stor forskel på modenhed, ift. om man er født sidst eller først i kvartalet.

“Sidder du en i klasse og er syv år og har matematik og er født i januar måned, så har du alt andet lige en større sandsynlighed for, at din hjerne er mere udviklet end dem, der er født i december i samme år.” Han henviser til nogle steder i Schweiz, hvor børn rykker op på næste hold, når de har fødselsdag. Her oplever de så på skift at være blandt de yngste og de ældste på holdet.

“Der er forskellige metoder til at løse det her problem. Men vi har ikke løst det inden for fodbolden og har vel heller ikke i skolevæsenet endnu.”

Betina Dam Hansen ved om nogen, hvor svært det kan være at få nålen til at rykke sig, når det drejer sig om mangfoldighed og inklusion.

Hun kom til Danske Bank sidste år for at rydde op i forretningen, der både kommercielt og omdømmemæssigt led voldsomt efter årtier med mænd i lyseblå skjorter i såvel bestyrelse som i topledelsen, der styrede banken mod afgrunden.

“Ledelsen havde prøvet at sætte nogle initiativer i søen for at få mere mangfoldighed ind i ledelsen. Men nålen rykkede sig ikke. Men fint at ledelsen erkendte det og rakte ud efter hjælp,” siger Betina Dam Hansen.

Hun er nu optaget af at omkalfatre den tradition, banken har for at rekruttere og forfremme medarbejdere og ledere. Banken har også internt nedsat et råd, der har beføjelser til at træffe beslutninger om mangfoldighed på vegne af topledelsen.

Danske Banks øverste ledelse har valgt at se bort fra eksperters råd om, at arbejdet med mangfoldighed bør være forankret i direktion og bestyrelse. Betina Dam Hansen er ikke med i koncernledelsen, men refererer til HR-direktøren, der er en mand, men medlem af direktionen.

“Jeg har da selv tænkt tanken, om jeg nu var tæt nok på topledelsen, men jeg er periodisk med i nogle teams med topledelsen, hvor jeg har indflydelse.”

“De gør det jo ikke bevidst. Det handler om langsomt, at vi åbner øjnene for, hvordan en topleder faktisk kan se ud i 2021. Det behøver ikke at være en mand i lyseblå skjorte. Det arbejder vi på hver dag. Og her skal der arbejdes på alle niveauer, og selvfølgelig også med topledelsen.”

“Vi ønsker en andel af kvindelige topledere på 35 pct. Det har vi allerede rykket på. For et år siden var den på 28 pct. og nu på 31 pct. blandt de 700 øverstplacerede ledere i banken. Den procentandel har stået stille i mange år.”

Hun har været med til at gøre ligestilling mellem kønnene til en del af bankens kpi-struktur. Der er konsekvenser, der kan mærkes på pengepungen, hvis lederne ikke lever op til kravet om at få flere kvinder ind i den øverste ledelse. Hun er bevidst om, at kpi’er bundet til ligestilling svarer lidt til at have kvoter for lighed i samfundet.

“Personligt er jeg mest til dialogen – at vi prøver at forstå, hvorfor denne agenda er vigtig for vores forretning – i stedet for at komme frem med pisken. Men nogle gange er der måske brug for kvoter eller særlige kpi’er for at fremme en bestemt adfærd. Men man kan jo stoppe det igen. Det er adfærden, der er den vigtigste,” siger hun.

Hun fik indført den interne “kvote” for ligestilling sidste år, og den gælder også for i år og næste år. Hun måler også på inklusion, og her viser det sig, at flertallet af bankens ansatte føler, at de arbejder i en inkluderende kultur. Men som hun siger:

“Hvis du skal undersøge forholdene i en virksomhed eller organisation, nytter det ikke at spørge flertallet, om vi er er inkluderende. Du er nødt til at spørge mindretallet, om de også synes, at organisationen er inkluderende. Vores næste skridt er at arbejde med det,” siger Betina Dam Hansen.