Der er få headhuntere i Danmark, der har så meget erfaring som Frank Halborg.

De seneste 20 år har han besat et utal af topstillinger, især i finanssektoren. Han har været med til at finde indtil flere departementschefer og ATP-direktører, og såvel den nuværende som forhenværende topchef i Nordea kom ind i banken, fordi Frank Halborg mente, at de ville passe godt ind i Nordens største bank, hvilket for såvel Casper von Koskull som Frank Vang-Jensen blev billetten til at ende med at kunne sætte sig i chefstolen.

Stopper som headhunter

Men i forbindelse med at han netop er fyldt 60, har Frank Halborg valgt at stoppe som partner i et af verdens største rekrutteringsfirmaer, Heidrick & Struggles for i stedet at blive rådgiver for selskabet. Han har sagt ja til at give et par gode råd til især de bestyrelser, der vælger at trække på en headhunter, når de skal finde en ny topchef.

"Som headhunter skal man forstå forretningskonteksten, især når der skal findes en topchef. Hvad er det for en opgave, der skal løses, og hvilke faglige og personlige kvalifikationer er vigtige?," lyder det fra Frank Halborg.

Rekruttering af headhuntere

Ifølge Frank Halborg anvendes headhuntere i dag i næsten alle tilfælde i modsætning til tidligere, hvor en topchef ofte blev hyret, fordi et eller flere bestyrelsesmedlemmer kendte vedkommende.

Men den problemstilling er ifølge Frank Halborg stadig aktuel, selv når der kobles en headhunter på opgaven med at finde en ny topchef til en virksomhed.

"En bestyrelse skal huske på, at det også er en opgave at finde den rigtige headhunter til en opgave. For ofte vælges en headhunter, fordi nogen i bestyrelsen har hørt om vedkommende, eller har oplevet headhunteren i en anden sammenhæng. Men en god headhunter skal forstå den forretningsmæssige kontekst. Og det kræver viden og erfaring. Derfor bør bestyrelserne også bruge tiden på at finde frem til en headhunter, og ikke kun fokusere på hvilken profil de gerne vil ende med at ansætte," siger Frank Halborg.

Hans råd er, at en bestyrelse kontakter flere headhuntere og lader dem indgå i en konkurrence, hvor de skal præsentere deres syn på opgaven og forklare, hvordan de har løst tilsvarende opgaver før.

"Det er vigtigt at stille krav til headhunteren. Jo flere krav de stiller, jo bedre produkt får de. Og så ender det stort set altid med, at virksomheden ender med en topchef, som de bliver glade for i det lange løb. Men man kan ikke bare overlade opgaven til headhunteren. I sidste ende skal vi rådgive, men vi skal aldrig beslutte, hvem der skal have et job," siger Frank Halborg.

Pas på med jobinterviews

En anden faldgrube, som Frank Halborg ofte har set, er at basere beslutningen om at hyre en person på baggrund af et jobinterview.

"Jeg tror ikke på, at man får noget ud af at gennemføre et enkelt interview. Mit liv består af due diligence. Jeg skal forstå, hvordan en person er, hvordan de operer og i hvilken kontekst, og det kræver mange ressourcer. Men min erfaring er, at interviews ikke virker alene, fordi man kan blive forblændet af en person, der taler godt for sig selv. Det er noget, som jeg også selv har prøvet," fortæller Frank Halborg.

En tredje faldgrube er, at bestyrelsen ikke har diskuteret godt nok, hvilken person og hvilke kompetencer de egentlig leder efter.

"Bestyrelsen kan nogle gange blive forelsket i en bestemt person, fordi de er gode til at tale deres sag, og jeg tror, det er meget menneskeligt at lade sig styre af fornemmelser og af umiddelbare indtryk. Men det er nødvendigt at møde folk flere gange og have en struktureret evalueringsproces, så bestyrelserne kan måle en kandidat op mod de egenskaber, som de oprindeligt har efterspurgt," siger Frank Halborg.

Om sin egen beslutning om at stoppe som partner og blive rådgiver, siger Frank Halborg:

"Jeg har altid gerne ville være nummer et i min sektor, og det kræver virkeligt hårdt arbejde. Så derfor vil jeg hellere sadle om, mens alt går godt. Så er der også tid til at fokusere på noget andet end at være headhunter."