Salling Group valgte tidligt at tage nogle russiske varenumre ud af sit sortiment, og bifaldet har været stort på de sociale medier. Det var ikke en svær beslutning, hvilket topchefen, Per Bank, også har udtalt.

Carlsberg, Danfoss og Rockwool, der har et ansvar for lokale medarbejdere og for mange års hårdt arbejde i et lokalt marked, står i en anden situation. Det samme gør Novo Nordisk og Coloplast, der ikke kun har en kommerciel interesse at varetage, men også har et hensyn at tage til patienterne.

Og så er der Ørsted og virksomhedens lange kontrakt med Gazprom, som er i en kategori for sig selv.

Danske og vestlige virksomheder, der har forretninger i Rusland og Ukraine eller handler med partnere der, står alle over for et dilemma i disse dage, og et forkert valg kan få alvorlige konsekvenser.

Sigtbarhed tæt på nul

Her og nu gælder det hensynet til medarbejderne og til driften. Det hensyn er den første prioritet for alle ansvarlige ledelser.

Afgørende vigtige beslutninger skal imidlertid træffes snart, og de skal træffes under tidspres og på et uoplyst grundlag. Udfaldsrummet er stort, mens sigtbarheden er tæt på nul.

Det er en uhyre vanskelig situation, og der er ingen lærebøger eller manualer at slå op i. Muhammedkrisen tilbage i 2006 var også præget af voldsomhed og uforudsigelighed, men denne krise er større.

Profit over for værdier

Skal man sætte sin forretning i Rusland eller Ukraine på pause, eller skal man ligefrem afvikle den? Med de omkostninger som det vil have, både menneskelige og kommercielle?

Hvad er tidshorisonten for krisen? Hvad nu hvis der kommer en våbenhvile om kort tid, og vi skal i gang med at genetablere en form for relation til Rusland? Hvad nu, hvis vi skal opfatte Rusland som en paria de næste 30 år?

Henrik Poulsen, næstformand i Carlsberg, siger til Børsen:

“Det er vigtigt, at man navigerer i situationen, søger noget sigtbarhed og til en start holder fokus på medarbejdernes sikkerhed.”

Henrik Poulsen siger også: “Man har brug for at vide, hvad er egentlig slutspillet, inden man som virksomhed for alvor kan forholde sig til effekterne, så det kan tage noget tid.”

Men hvis en ledelse er afventende, risikerer den at blive kritiseret for at undlade at deltage i presset på den russiske ledelse.

Det er svært. Mere end nogensinde må en virksomheds ledelse tage højde for reaktionen fra en offentlighed, som er stærkt følelsesmæssigt påvirket, og som kommunikerer hidsigt på sociale medier.

Læg dertil risikoen for, at en shitstorm får lov til at sprede sig, for eksempel med en påstand om at en virksomhed måske, måske ikke, har russiske ejere, sådan som Humac og Sportmaster har oplevet det. For slet ikke at tale om en virksomhed, der ser ud til at prioritere sin profit højere end sine værdier.

Virksomheder, der ikke er vant til at kommunikere på de sociale medier, risikerer at betale en høj pris i de kommende uger.

Et politisk erhvervsliv

Krigen og sanktionerne mod Rusland er en test af forholdet mellem samfundet og erhvervslivet.

I en årrække har vi oplevet en udvikling, hvor samfundet og erhvervslivet er rykket tættere på hinanden. Vi taler om en såkaldt stakeholder value, hvor private virksomheder forventes at leve op til højere krav end blot at skabe afkast til aktionærerne. En privat virksomhed forventes at bidrage positivt til sit samfund.

Uanset om vi taler om et purpose , et why , en license to operate , et esg-mål eller FN’s verdensmål, så er forventningerne til private virksomheders samfundsansvarlighed vokset.

Vi forventer, at private virksomheder tager politisk stilling, og ofte vælger de at gøre det, som når Søren Skou, A.P. Møller-Mærsk, og Lars Fruergaard Jørgensen, Novo Nordisk, trækker i regnbuefarvede pride-trøjer.

Men hvor langt rækker private virksomheders politiske ansvar? Hvad kan vi som samfund forvente af vores erhvervsliv?

Kun upopulære løsninger

Ørsted er et lærerigt eksempel. Selv en dygtig kommunikator som Mads Nipper kom galt afsted, da han i første omgang skulle forklare sig, og det var først i anden omgang, at han fik budskabet ud: Hvis Ørsted bryder sin lange kontrakt med Gazprom, vil det få voldsomme finansielle konsekvenser for Ørsted, og måske endda uden at det rammer Rusland.

Når Ørsteds ledelse skal træffe en beslutning i denne sag, står afgørende samfundshensyn på spil. Ørsted kan ikke alene træffe en beslutning om at bryde sin kontrakt med Gazprom.

Den samme offentlighed, der ønsker en hård linje fra erhvervslivet over for Rusland – er den villig til at sætte Ørsteds eksistens på spil, og er den villig til at fryse, så tænderne klaprer hjemme i stuerne, måske endda uden at det rammer Rusland? Svaret er formentlig nej.

Ørsteds dilemma illustrerer, at ikke kun erhvervslivet, men også offentligheden, står i en situation, hvor svære valg skal træffes, og hvor man med sikkerhed vil få kritik.

Det er en ny verdensorden, vi ser ind i. Vi kender den ikke endnu, så her og nu må hver enkelt beslutningstager, privat eller offentlig, træffe sine valg efter bedste evne, og i mange tilfælde ud fra sin mavefornemmelse.

Det er praktisk ledelse i disciplinens reneste form: At vise handlekraft, når man står over for dilemmaer, der kun tilbyder upopulære løsninger. At vise sine medarbejdere, hvorfor man valgte at være deres leder.