Da Lars Fruergaard Jørgensen tog over som topchef i Novo Nordisk efter Lars Rebien Sørensen i 2017, var virksomheden i realiteten i krise. Aktiekursen var i et samlet fald på omkring 40 pct., hvilket skyldtes en giftig cocktail af prispres på det store marked i USA og tab af markedsandele.

Som mangeårig leder i virksomheden havde Lars Fruergaard Jørgensen et medansvar for dette. Bestyrelsen valgte alligevel ham til at løfte virksomheden ind i fremtiden, og han har iværksat et forandringsprojekt, der indeholder tre initiativer.

For det første vil han brede kerneforretningen ud. De sidste mange års succes har ellers hvilet på en hård selvdisciplin og et stramt fokus på kerneforretningen inden for diabetes. Men efterhånden som kerneforretningen er blevet moden, er det blevet sværere at lave banebrydende innovation. Tiden er derfor, ifølge Lars Fruergaard Jørgensen, inde til at bevæge sig ind i andre behandlingsområder med udækkede patientbehov.

Dette vil stille nye krav til ledelsen. Man skal være meget skarp på, hvordan man kan udnytte sine kompetencer i de nye områder, og man vil få brug for at samarbejde mere med eksterne partnere, end man er vant til.

For det andet skal den kommercielle eksekvering være bedre. Novo Nordisk havde fået en mere videnskabelig og kompleks tilgang til sit salg end konkurrenterne, som tænkte mere kommercielt. Nu har man lagt flere beslutninger ud til lokale ledere, så de kan tilpasse salget mere til lokale behov.

For det tredje skal kulturen udvikles. Et eksempel på det initiativ er, hvordan en ledelse forholder sig til at begå fejl. Er det dårligt at lave fejl?

Hvis man sætter traditionelle såkaldte kpi'er og kun tæller succes, risikerer man, at medarbejdere kun går efter de sikre mål. De holder sig tilbage over for de sværeste projekter, fordi disse kalder på fejl.

Hvis man derimod opfatter fejl som noget, man lærer af, kan man håbe at udvikle en kultur, der har modet til række ud efter det svære – såkaldt banebrydende innovation.