Lars Thuesen køber billigt – helst gratis. Hvor andre ser problemer, finder han en løsning. Han har handlet flere virksomheder end mange kapitalfonde, men ser sig selv som en helt almindelig privat investor – eller det, der i de gode gamle dage hed forretningsmand.
Denne artikel er en del af børsens nye magasin - Læs det hele her:Børsen Penge
Over de seneste årtier er ejerandele i færgerederi, rejseselskaber, bryggerier, luftfartselskaber og en bank blandt andet havnet hos ham. Listen over investeringer tæller så forskellige ting som Tysklands femtestørste rejsebureau, FTI, handlingselskabet Novia med adskillige hundrede medarbejdere i Københavns Lufthavn, flyselskabet Jet Time, netportalen Netdoktor og senest kriseramte Basisbank.
Den tidligere koncerndirektør i SAS, Spies og Mytravel kalder nu sig selv rekonstruktør. Ved at købe eller overtage virksomheder, som på den ene eller anden måde er i uføre eller uønskede hos de hidtidige ejere, har han opbygget en formue, der berettiger til titlen rigmand.
“Jeg har en forkærlighed for ting, der har det skidt. Det er der to årsager til: Det er interessant, og så er det billigt. Tit og ofte er det faktisk ikke så meget penge, der er brug for, når man har med rekonstruktioner at gøre. Det er en løsning på et kedeligt problem, folk vil have,” siger han og fortsætter:
“Hele baggrunden for det, jeg laver i dag, er egentlig, at prøve at finde virksomheder, der har det skidt, men hvor man alligevel godt kan se, at det, de laver, er der også brug for i morgen. Altså: Forretningsidéen er god og velafprøvet, den er bare kommet i uføre.”
Det hele startede, da Lars Thuesens telefon ringede en dag i 1997. Han fik et tilbud.
“Synes du ikke, det kunne være en god idé? Synes du ikke, det her er spændende?” lød spørgsmålene.
Det handlede om køb af færgerederiet HH Ferries, som havde brudt monopolet på Helsingør-Helsingborg-overfarten. Lars Thuesens svar var jo, selv om han blot lige havde fundet sig til rette på direktionsgangen i det britiske rejseselskab Airtours, som i dag er kendt under navnet Mytravel.
Det aktiekøb satte erhvervsmanden i gang med et årtier langt investeringstogt, som stadig er i gang.
I det spil har det for Lars Thuesen i høj grad handlet om at være på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt, om de rigtige forbindelser og så om mod og risikovillighed.
Se oversigt over Lars Thuesens investeringer:Her er rejsekongens største investeringer
Men mere skal der heller ikke til, forklarer Lars Thuesen, som faktisk er meget ydmyg i forhold til sin bedrift. Uden at tøve mener han, at de fleste kan gå i hans fodspor.
“Det er klart, at det altid er det første, der er det sværeste. Men det er faktisk muligt at starte med mindre beløb, for der er mange rundt omkring, som mangler 300.000-500.000 kr. for at komme i gang. Og hvis man så er en tre-fire stykker sammen, så er det jo efterhånden nede i et niveau, hvor de fleste kan være med.”
“Men man skal vælge noget fra. Og det er tryghed. For det er selvfølgelig bedre at have en tiårig statsobligation, hvis du er tryghedsnarkoman. Men man kan ikke få det hele, for pengene kan ikke både ryge ind på pensionskontoen og gå ud i aktive investeringer. Så der må man sætte sig ned og sige: Hvad vil jeg? Og så kan det godt være, at der i første omgang ikke bliver til sommerhus eller en stor bil.”
Erhvervskarrieren startede i Privatbanken i 1980’erne, hvor tiden blandt andet bød på børsnoteringer, og titlen blev underdirektør, før Lars Thuesen røg videre til SAS som koncernfinansdirektør i start-90’erne. Flyselskabet befandt sig i en af sine utallige kriser, og han blev sat til at sælge ud af blandt andet cateringselskaber og hoteller.
Ligeved og næsten
Og allerede her var han tæt på at lukke aftalen om sin første store private investering.
“Det eneste man ikke rigtigt kunne komme af med, det var charteraktiviteterne som Scanair og Ving Rejser. Det prøvede jeg sammen med den daværende chef for de aktiviteter at lave et management-buy-out på. Men det mislykkedes. Fordi ham, der havde Airtours, kom og nappede det hele lige for næsen af os.”
Airtours’ øverste chef fik til gengæld øjnene op for SAS’ kassemester, og det endte med, at Lars Thuesen røg med i handlen til Airtours. Her tog han over, hvor Janni Spies slap. For Spies og Tjæreborg havde i 1996 store problemer og blev opslugt af briterne, som satte Lars Thuesen i front for forretningen.
“Ja, jeg troede faktisk, at jeg skulle blive siddende der. Det var et meget dejligt job – bestemt ikke det værste.”
Med om bord
Men Airtours ville det anderledes. Lars Thuesen røg videre til en direktørpost for den engelske forretning, som dengang havde 800 rejsebureauer og sendte 5 mio. mennesker på ferie om året.
Næsten samtidig blev hans private køb af HH Ferries stablet på benene.
“Da vi gik ind i HH Ferries sagde alle: I er jo rablende skøre, for der kommer en bro over Øresund om tre år, Scandlines slår jer også ihjel, og hvad ved jeg. Lidt imod almindelig visdom købte vi i en tyrkertro på, at hvis vi bare gjorde det på en lidt anderledes måde end de etablerede, så ville der være en niche. Godt nok ville vi aldrig blive markedsleder, men kan man have 20 pct. af et stort marked, er det lige så godt som at have 80 pct. af et lille marked,” forklarer han i dag.
Alt fedtet og fine menuer på færgen blev skåret fra. Konceptet blev lavpris. En succes var skabt.
Serieiværksætteren Per Henriksen, som havde søsat den nye færgerute året før, var kørt træt i projektet og ønskede at sælge. Til gengæld ønskede daværende Stena Line-direktør Lars Meijer at kvitte det faste job og i stedet opkøbe konkurrenten.
Eneste problem for Lars Meijer og Per Henriksen var, at finansieringen til handlen manglede.
“Og så var Lars Meijer rundt hos private investorer for at finde nogen, der ville putte penge i færgefart. Og derfor kom jeg med – mest ved et tilfælde. Og sådan er det med langt de fleste af de ting, jeg er endt med at gå med i. Faktisk er det ikke noget, jeg opsøger.”
Kapitalen til den første store investering rejste Lars Thuesen selv. Særligt jobbet og aktieoptioner i Airtours havde spækket godt i privatøkonomien, da det var lykkedes ham at rette økonomien op i den skandinaviske forretning.
“Det var ikke ultramange millioner, men det var en pæn bonus, som vel dengang svarede til tre-fire årslønninger. Så for mig var det mange penge, og jeg var så heldig, at jeg ikke behøvede at købe bøffer eller god rødvin for dem. Jeg kunne også have sat dem ind på en kapitalpension eller købt en ny bil, men det gav bare langt mere mening for mig at sende dem på arbejde.”
Altid fra egen lomme
Faktisk har han aldrig lånt til sine investeringer. Når han overtager en nødlidende virksomhed, kaster han gerne tocifrede millionbeløb ind i redningsforsøget. Men pengene er altid kommet fra Lars Thuesens egen tegnebog.
“Havde jeg investeret for lånte penge, havde jeg ikke siddet her i dag. Jeg havde ikke overlevet 2008 og 2009. Jeg har ikke noget imod, at virksomheden er gearet, men investeringen må ikke være gearet. Den skal du have råd til at tabe. Jeg tænker i cigarkasser, og risikoen skal være begrænset til den ene kasse. Jeg hæfter aldrig personligt eller selskaberne imellem. Hver virksomhed må leve på sine meritter.”
HH Ferries blev succesen, som for alvor gav Lars Thuesen blod på tanden, da Stena Line i 2002 kom og købte den lille konkurrent ud. Et millionbeløb røg af sted til investorerne, og så gik Lars Thuesen for alvor i gang.
“Da vi fik rederiet solgt i 2002 til en god pris, så tænkte jeg: Det er det her, jeg skal lave. Samtidig var jeg faktisk rigtig træt af at være i Airtours. Så timingen var perfekt.”
Jobbet kvittede han og tog et gyldent håndtryk på 12 mio. kr. med, da han gik. Og så skulle der gang i investeringerne.
Afgørende minutter
“Men jeg har aldrig sat mig ned og tænkt, at nu vil jeg virkelig undersøge, om der ikke er et stort marked for eksempelvis gravemaskiner. Altid er det noget, der bare er kommet ind fra højre. Og når det sker, er det de første fem minutter, der er afgørende. Hvis ikke du tror på det med det samme, skal du ikke gøre det. Jeg har været så heldig at blive præsenteret for utroligt mange forretningsidéer gennem tiden, og har heldigvis sagt nej tak til de fleste,” siger Lars Thuesen.
I stedet lod han det sive ud i sit netværk, at han jagtede nye investeringsmuligheder. Og så kom tilbuddene hurtigt. En af de første, som bankede på Lars Thuesens dør, var en stor kapitalfond, som var endt op med en virksomhed, de absolut ikke gad eje længere: Netdoktor.
En advokat, som Lars Thuesen kendte, havde fået til opgave at skaffe Apax af med netportalen, som – før it-boblen bristede – styrede mod en børsintroduktion og en markedsværdi på 6 mia. kr. Men i 2002 havde tidernes ugunst gjort selskabet nærmest værdiløst, selv om Apax havde postet omkring 50 mio. euro i biksen.
Men Lars Thuesen så muligheder og overtog sammen med en partner styringen.
“Jeg så den egentlig ikke så meget som en it-virksomhed. For mig handlede det mere om at sælge sundhedsinformation bredt. Dengang havde ethvert hjem et lægeleksikon stående, så når lille Peter var syg med røde pletter, slog man op i lægeleksikonet under røde pletter. Der tænkte jeg: Det her er jo genialt – nu går du bare ind og skriver røde pletter.”
Det lykkedes dog aldrig at få den store økonomi i Netdoktor, som blev solgt fra ad flere omgange. Den sidste del – den danske forretning – røg til Berlingske Media i 2011.
Men også andre investeringer kom hurtigt til.
Lars Thuesen stormede i 2002 tilbage i rejsebranchen, da han overtog to tunge aktieposter. Halvdelen af Krone Rejser blev købt sammen med en partner, og så fik han smidt en fjerdedel af det store tyske rejsebureau FTI i nakken af Airtours, som da havde skiftet navn til Mytravel og var endt i store økonomiske problemer.
Den store fejl
Den ene af de handler blev guldrandet, mens den anden kostede meget, meget dyre lærepenge for Lars Thuesen.
For Krone Rejser viste sig at være et stort fejltræk, og Lars Thuesen beskriver det i dag som den hidtil værste investering.
Hvad kostede det?
“Det tør jeg slet ikke gøre op. Det var ikke trecifret, men i hvert fald et grimt tocifret millionbeløb.”
Konceptet var lavprisflyvninger til Nice og Malaga, og til at starte med væltede pengene ind i kassen.
Grundlaget var fire ugentlige afgange og kun konkurrence fra Spanair, som fløj to gange om ugen.
Men året efter kom Maersk Air, Sterling og SAS’ Snowflake på banen, og pludseligt var der 29 flyvninger om ugen.
“Det var bare fuldstændigt vildt, og det gik jo galt big time. Det kunne ikke reddes. Der var ikke andet for end at give op. Egentligt viste det jo, at vores idé var rigtig god, men det var der så også andre, der fik øje på,” forklarer Lars Thuesen.
Selskabet bag Krone Rejser måtte dreje nøglen endeligt om og gik konkurs i 2009.
Anderledes gik det med FTI – det femtestørste tyske rejsebureau. Lars Thuesen fik nærmest smidt en aktiepost på 25 pct. i nakken. Mytravels akutte problemer gjorde, at de måtte skære fra, og det skulle gå hurtigt.
“Så de stod med et problem og skulle bare finde nogen, der ville tage det. Men det skulle ikke være nogen, der skulle til at lave en kæmpe due dilligence og alt muligt, og så sagde de: Lars han kender det, og nu sidder han og roder med sådan noget.”
Han fik sat handlen op sammen med tyskeren, som Mytravel havde købt FTI af tilbage i 1990’erne.
Fik penge for at tage over
“Vi overtog det så. Ikke sådan at vi købte det. Vi fik faktisk ret gode penge for bare at tage det, for pengene fossede ud af kassen. Men med i handlen fik vi kontanter nok, så der var driftskapital til 12 måneder. For Mytravel var det langt billigere at lukke det ned på den måde, end det ville have været at skulle fyre alle, fragte gæster hjem, imagetab og skidt og møg.”
Forretningen blev rettet op, og i 2010 blev Lars Thuesen købt ud med kontanter.
“Jeg sagde fra start, at jeg gerne ville ud og have nogle penge i stedet for aktierne. Og det leverede han i den grad. Men de rygter, der har været om, hvad jeg fik for det, de er altså vildt overdrevne,” siger Lars Thuesen i forhold til skriverier om, at han skulle have fået omkring en kvart mia. kr. for sine aktier.
“Men det var en god deal, for jeg har aldrig puttet en krone i selskabet. Men du kan godt hive et ciffer af millionbeløbet.”
En anden guldåre ramte Lars Thuesen, da han i 2003 overtog det stærkt nødlidende handlingselskabet Novia, som blandt andet står for baggagehåndtering og check-in i Københavns Lufthavn.
Havde du penge op af lommen der?
“Ikke ret mange. Senere hen var jeg nødt til at putte nogle penge ind, fordi det gik skidt til at starte med, men i første omgang var investeringen under 1 mio. kr.”
Selskabet var blevet opgivet af A.P. Møller-Mærsk, som indtil da ejede selskabet sammen med det belgiske selskab Aviapartner. Men de kunne ikke få samarbejdet op at køre, og samtidig var indtjeningen voldsomt presset.
“Konkursboet stod med en virksomhed, som ville smuldre, hvis ikke der kom en hurtig løsning.”
Blødende bundlinjer
På det tidspunkt var der tre handlingselskaber i Københavns Lufthavn, og alle tre tabte penge og blødte på bundlinjen, men alligevel lod Lars Thuesen sig ikke skræmme.
“Ledelsen havde faktisk allerede gjort meget. Jeg kunne se, at 90 pct. af arbejdet var gjort. Det havde bare ikke fået lov til at vise sig endnu, og så havde jeg en tro på, at folk ikke kunne være så dumme, at de ville blive ved med at handle til priser, der giver underskud. Altså på et eller andet tidspunkt måtte de komme op. Det gjorde de så også, det tog bare otte år.”
Forretningen bestod af to ben: En dansk og en svensk del, og tre måneder efter overtagelsen trak konkurrenten på det svenske marked sig. Lars Thuesen fortæller i dag, at det var ret heldigt, for ellers ville selskabet have haft meget svært ved at overvinde sine problemer.
Last man standing
“Det hjalp os gevaldigt. De første fem-seks år stod vi med en virksomhed, som tabte rigtig mange penge i København, men som omvendt tjente rigtig gode penge i Sverige. Så det gav nogenlunde et stort nul. I 2008 valgte jeg så at sælge fra i Sverige, fordi vi kunne få ganske gode penge for det. Og planen var så, at hvis ikke den danske forretning gik i plus inden et år, så skulle den lukke. Så skete der heldigvis det, at konkurrenterne gav op inden. Det var last man standing.”
Det var Sterlings konkurs, som på falderebet reddede Lars Thuesens investering hjem, og så begyndte driften at give plus. Det fik kapitalfonden Odin øjnene op for, og ad to omgange solgte Lars Thuesen ud.
Hvor meget gevinsten lyder på, siger han, at han har svært ved at gøre op, fordi han solgte fra ad tre omgange – men et anseeligt tocifret millionbeløb blev den i hvert fald.
Selv kalder han Novia det bedste salg, han har lavet til dato. Og salg er ifølge ham den klart sværeste disciplin.
Svært at komme ud
“Det er altså bare noget sværere at komme ud end ind. Specielt med den her type virksomheder, hvor det er en hurtig beslutning, når man skal ind. Men den dag ,man beslutter sig for at sælge, er det langtfra sikkert, at det er solgt i morgen. Mht. Netdoktor tog det os vel fire-fem år at finde den endelige løsning, og det var det samme i Novia. FTI var et internt salg, men det tog også tid. At sælge, det tager altid lang tid,” siger han.
Køberne finder han som regel selv. Ofte via netværk eller forskellige kontakter i investeringsmiljøet.
I dag tæller Lars Thuesens portefølje fortsat en række store aktieposter. Blandt de tungeste er flyselskabet Jet Time, Nørrebro Bryghus og Basisbank.
Flyselskabet har fået luft under vingerne efter en lidt hård start efter stiftelsen i 2006, og over de seneste to regnskabsår er der landet et overskud på 75 mio. kr. før skat.
Ikke dårligt, når man som Lars Thuesen sidder med næsten 30 pct. af aktierne i selskabet, der lever af at sælge flyvninger til andre selskaber.
“Det, der er idéen i Jet Time, er, at vi skal kunne producere en flytime rigtig godt og billigt. Så er det op til andre at sælge det. Om det så er Star Tours, SAS eller TNT, spiller ikke den store rolle for os, bare det er dem, der har risikoen på, om flyet er fyldt eller ej. Vi får en fast pris og har risikoen på, at vi kan producere til den pris,” siger han.
Lars Thuesen er en af de syv oprindelige stiftere bag selskabet, og en ting, der går igen i langt de fleste af hans investeringer, er, at der ofte er en kreds af investorer bag.
Hiv mig lidt i ørerne
“Der er nogle, der siger, at de vil gøre det hele selv. Jeg kan godt lide det med, at der er flere med. Jeg kan godt lide at bestemme, men jeg behøver ikke at bestemme det hele. Det er sundt en gang imellem, at der er nogle, der hiver en i ørerne, og har man de rigtige partnere, er det guld værd.”
Nørrebro Bryghus har indtil nu været en af de dyre investeringer. Millionerne er fosset ud af kassen, og Lars Thuesen har år efter år skullet til lommerne for at hælde nye penge ind i bryggeriet, som han ejer en tredjedel af.
Men ifølge ham viser det næste regnskab plus.
Der er gået sport i øllet
“Vi har fået det lidt sådan, at vi skal fandeme vise, at vi kan. Der er så mange rigmænd, der har kastet sig over bryggerier, golfbaner og andet møg og bare tabt penge. Jeg kan næsten ikke bære, hvis det også skal overgå os. Så der er gået lidt sport i den sag, men dog ikke mere end at der er en plan. Var der ikke det, fortsatte vi ikke.”
Problemer er der i den grad også i Basisbank, hvor Lars Thuesen indtil videre har mange millioner på spil.
Banken er ramt af finanskrisen, og tabene på udlån har gjort kapitalen papirstynd.
Lars Thuesen troede på, at stimen var brudt for banken, da han sammen med en investorkreds spyttede over 70 mio. kr. i banken i begyndelsen af 2012. Den kriseramte ejendomskoncern Proark søgte med lys og lygte efter en ny ejer til banken og fandt det med Lars Thuesen.
Men udfordringerne har vist sig langt større end først antaget. Årsrapporterne for 2012 og 2013 viser et minus på 145 mio. kr. efter skat.
Og faktisk er det endt med, at han var nødt til selv at overtage direktørposten sidste år – noget som han ellers aldrig gør i de virksomheder, han overtager.
“Det var egentligt heller aldrig tanken i Basisbank. Det var en ekstraordinær situation, der gjorde, at jeg havnede, hvor jeg er nu. For jeg var netop bare investor, hvor jeg for billige penge kunne købe mig ind i noget, som jeg syntes var en utrolig interessant mulighed.”
Lige nu er der lukket
Men han tror fuldt og fast på, at banken kan rettes op, selv om det kræver hårdt arbejde og flere penge end beregnet.
“Lige nu koncentrerer jeg mig om Basisbank, og ringer der en i morgen og siger, at han har en fantastisk idé til at lave en islagkagefabrik i Køge, så siger jeg: Desværre, der er lukket. Og det har der også været tidligere i perioder, for der er grænser for, hvor meget man kan have gang i.”
Denne artikel er en del af børsens nye magasin - Læs det hele her:Børsen Penge
Over de seneste årtier er ejerandele i færgerederi, rejseselskaber, bryggerier, luftfartselskaber og en bank blandt andet havnet hos ham. Listen over investeringer tæller så forskellige ting som Tysklands femtestørste rejsebureau, FTI, handlingselskabet Novia med adskillige hundrede medarbejdere i Københavns Lufthavn, flyselskabet Jet Time, netportalen Netdoktor og senest kriseramte Basisbank.
Den tidligere koncerndirektør i SAS, Spies og Mytravel kalder nu sig selv rekonstruktør. Ved at købe eller overtage virksomheder, som på den ene eller anden måde er i uføre eller uønskede hos de hidtidige ejere, har han opbygget en formue, der berettiger til titlen rigmand.
“Jeg har en forkærlighed for ting, der har det skidt. Det er der to årsager til: Det er interessant, og så er det billigt. Tit og ofte er det faktisk ikke så meget penge, der er brug for, når man har med rekonstruktioner at gøre. Det er en løsning på et kedeligt problem, folk vil have,” siger han og fortsætter:
“Hele baggrunden for det, jeg laver i dag, er egentlig, at prøve at finde virksomheder, der har det skidt, men hvor man alligevel godt kan se, at det, de laver, er der også brug for i morgen. Altså: Forretningsidéen er god og velafprøvet, den er bare kommet i uføre.”
Det hele startede, da Lars Thuesens telefon ringede en dag i 1997. Han fik et tilbud.
“Synes du ikke, det kunne være en god idé? Synes du ikke, det her er spændende?” lød spørgsmålene.
Det handlede om køb af færgerederiet HH Ferries, som havde brudt monopolet på Helsingør-Helsingborg-overfarten. Lars Thuesens svar var jo, selv om han blot lige havde fundet sig til rette på direktionsgangen i det britiske rejseselskab Airtours, som i dag er kendt under navnet Mytravel.
Det aktiekøb satte erhvervsmanden i gang med et årtier langt investeringstogt, som stadig er i gang.
I det spil har det for Lars Thuesen i høj grad handlet om at være på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt, om de rigtige forbindelser og så om mod og risikovillighed.
Se oversigt over Lars Thuesens investeringer:Her er rejsekongens største investeringer
Men mere skal der heller ikke til, forklarer Lars Thuesen, som faktisk er meget ydmyg i forhold til sin bedrift. Uden at tøve mener han, at de fleste kan gå i hans fodspor.
“Det er klart, at det altid er det første, der er det sværeste. Men det er faktisk muligt at starte med mindre beløb, for der er mange rundt omkring, som mangler 300.000-500.000 kr. for at komme i gang. Og hvis man så er en tre-fire stykker sammen, så er det jo efterhånden nede i et niveau, hvor de fleste kan være med.”
“Men man skal vælge noget fra. Og det er tryghed. For det er selvfølgelig bedre at have en tiårig statsobligation, hvis du er tryghedsnarkoman. Men man kan ikke få det hele, for pengene kan ikke både ryge ind på pensionskontoen og gå ud i aktive investeringer. Så der må man sætte sig ned og sige: Hvad vil jeg? Og så kan det godt være, at der i første omgang ikke bliver til sommerhus eller en stor bil.”
Erhvervskarrieren startede i Privatbanken i 1980’erne, hvor tiden blandt andet bød på børsnoteringer, og titlen blev underdirektør, før Lars Thuesen røg videre til SAS som koncernfinansdirektør i start-90’erne. Flyselskabet befandt sig i en af sine utallige kriser, og han blev sat til at sælge ud af blandt andet cateringselskaber og hoteller.
Ligeved og næsten
Og allerede her var han tæt på at lukke aftalen om sin første store private investering.
“Det eneste man ikke rigtigt kunne komme af med, det var charteraktiviteterne som Scanair og Ving Rejser. Det prøvede jeg sammen med den daværende chef for de aktiviteter at lave et management-buy-out på. Men det mislykkedes. Fordi ham, der havde Airtours, kom og nappede det hele lige for næsen af os.”
Airtours’ øverste chef fik til gengæld øjnene op for SAS’ kassemester, og det endte med, at Lars Thuesen røg med i handlen til Airtours. Her tog han over, hvor Janni Spies slap. For Spies og Tjæreborg havde i 1996 store problemer og blev opslugt af briterne, som satte Lars Thuesen i front for forretningen.
“Ja, jeg troede faktisk, at jeg skulle blive siddende der. Det var et meget dejligt job – bestemt ikke det værste.”
Med om bord
Men Airtours ville det anderledes. Lars Thuesen røg videre til en direktørpost for den engelske forretning, som dengang havde 800 rejsebureauer og sendte 5 mio. mennesker på ferie om året.
Næsten samtidig blev hans private køb af HH Ferries stablet på benene.
“Da vi gik ind i HH Ferries sagde alle: I er jo rablende skøre, for der kommer en bro over Øresund om tre år, Scandlines slår jer også ihjel, og hvad ved jeg. Lidt imod almindelig visdom købte vi i en tyrkertro på, at hvis vi bare gjorde det på en lidt anderledes måde end de etablerede, så ville der være en niche. Godt nok ville vi aldrig blive markedsleder, men kan man have 20 pct. af et stort marked, er det lige så godt som at have 80 pct. af et lille marked,” forklarer han i dag.
Alt fedtet og fine menuer på færgen blev skåret fra. Konceptet blev lavpris. En succes var skabt.
Serieiværksætteren Per Henriksen, som havde søsat den nye færgerute året før, var kørt træt i projektet og ønskede at sælge. Til gengæld ønskede daværende Stena Line-direktør Lars Meijer at kvitte det faste job og i stedet opkøbe konkurrenten.
Eneste problem for Lars Meijer og Per Henriksen var, at finansieringen til handlen manglede.
“Og så var Lars Meijer rundt hos private investorer for at finde nogen, der ville putte penge i færgefart. Og derfor kom jeg med – mest ved et tilfælde. Og sådan er det med langt de fleste af de ting, jeg er endt med at gå med i. Faktisk er det ikke noget, jeg opsøger.”
Kapitalen til den første store investering rejste Lars Thuesen selv. Særligt jobbet og aktieoptioner i Airtours havde spækket godt i privatøkonomien, da det var lykkedes ham at rette økonomien op i den skandinaviske forretning.
“Det var ikke ultramange millioner, men det var en pæn bonus, som vel dengang svarede til tre-fire årslønninger. Så for mig var det mange penge, og jeg var så heldig, at jeg ikke behøvede at købe bøffer eller god rødvin for dem. Jeg kunne også have sat dem ind på en kapitalpension eller købt en ny bil, men det gav bare langt mere mening for mig at sende dem på arbejde.”
Altid fra egen lomme
Faktisk har han aldrig lånt til sine investeringer. Når han overtager en nødlidende virksomhed, kaster han gerne tocifrede millionbeløb ind i redningsforsøget. Men pengene er altid kommet fra Lars Thuesens egen tegnebog.
“Havde jeg investeret for lånte penge, havde jeg ikke siddet her i dag. Jeg havde ikke overlevet 2008 og 2009. Jeg har ikke noget imod, at virksomheden er gearet, men investeringen må ikke være gearet. Den skal du have råd til at tabe. Jeg tænker i cigarkasser, og risikoen skal være begrænset til den ene kasse. Jeg hæfter aldrig personligt eller selskaberne imellem. Hver virksomhed må leve på sine meritter.”
HH Ferries blev succesen, som for alvor gav Lars Thuesen blod på tanden, da Stena Line i 2002 kom og købte den lille konkurrent ud. Et millionbeløb røg af sted til investorerne, og så gik Lars Thuesen for alvor i gang.
“Da vi fik rederiet solgt i 2002 til en god pris, så tænkte jeg: Det er det her, jeg skal lave. Samtidig var jeg faktisk rigtig træt af at være i Airtours. Så timingen var perfekt.”
Jobbet kvittede han og tog et gyldent håndtryk på 12 mio. kr. med, da han gik. Og så skulle der gang i investeringerne.
Afgørende minutter
“Men jeg har aldrig sat mig ned og tænkt, at nu vil jeg virkelig undersøge, om der ikke er et stort marked for eksempelvis gravemaskiner. Altid er det noget, der bare er kommet ind fra højre. Og når det sker, er det de første fem minutter, der er afgørende. Hvis ikke du tror på det med det samme, skal du ikke gøre det. Jeg har været så heldig at blive præsenteret for utroligt mange forretningsidéer gennem tiden, og har heldigvis sagt nej tak til de fleste,” siger Lars Thuesen.
I stedet lod han det sive ud i sit netværk, at han jagtede nye investeringsmuligheder. Og så kom tilbuddene hurtigt. En af de første, som bankede på Lars Thuesens dør, var en stor kapitalfond, som var endt op med en virksomhed, de absolut ikke gad eje længere: Netdoktor.
En advokat, som Lars Thuesen kendte, havde fået til opgave at skaffe Apax af med netportalen, som – før it-boblen bristede – styrede mod en børsintroduktion og en markedsværdi på 6 mia. kr. Men i 2002 havde tidernes ugunst gjort selskabet nærmest værdiløst, selv om Apax havde postet omkring 50 mio. euro i biksen.
Men Lars Thuesen så muligheder og overtog sammen med en partner styringen.
“Jeg så den egentlig ikke så meget som en it-virksomhed. For mig handlede det mere om at sælge sundhedsinformation bredt. Dengang havde ethvert hjem et lægeleksikon stående, så når lille Peter var syg med røde pletter, slog man op i lægeleksikonet under røde pletter. Der tænkte jeg: Det her er jo genialt – nu går du bare ind og skriver røde pletter.”
Det lykkedes dog aldrig at få den store økonomi i Netdoktor, som blev solgt fra ad flere omgange. Den sidste del – den danske forretning – røg til Berlingske Media i 2011.
Men også andre investeringer kom hurtigt til.
Lars Thuesen stormede i 2002 tilbage i rejsebranchen, da han overtog to tunge aktieposter. Halvdelen af Krone Rejser blev købt sammen med en partner, og så fik han smidt en fjerdedel af det store tyske rejsebureau FTI i nakken af Airtours, som da havde skiftet navn til Mytravel og var endt i store økonomiske problemer.
Den store fejl
Den ene af de handler blev guldrandet, mens den anden kostede meget, meget dyre lærepenge for Lars Thuesen.
For Krone Rejser viste sig at være et stort fejltræk, og Lars Thuesen beskriver det i dag som den hidtil værste investering.
Hvad kostede det?
“Det tør jeg slet ikke gøre op. Det var ikke trecifret, men i hvert fald et grimt tocifret millionbeløb.”
Konceptet var lavprisflyvninger til Nice og Malaga, og til at starte med væltede pengene ind i kassen.
Grundlaget var fire ugentlige afgange og kun konkurrence fra Spanair, som fløj to gange om ugen.
Men året efter kom Maersk Air, Sterling og SAS’ Snowflake på banen, og pludseligt var der 29 flyvninger om ugen.
“Det var bare fuldstændigt vildt, og det gik jo galt big time. Det kunne ikke reddes. Der var ikke andet for end at give op. Egentligt viste det jo, at vores idé var rigtig god, men det var der så også andre, der fik øje på,” forklarer Lars Thuesen.
Selskabet bag Krone Rejser måtte dreje nøglen endeligt om og gik konkurs i 2009.
Anderledes gik det med FTI – det femtestørste tyske rejsebureau. Lars Thuesen fik nærmest smidt en aktiepost på 25 pct. i nakken. Mytravels akutte problemer gjorde, at de måtte skære fra, og det skulle gå hurtigt.
“Så de stod med et problem og skulle bare finde nogen, der ville tage det. Men det skulle ikke være nogen, der skulle til at lave en kæmpe due dilligence og alt muligt, og så sagde de: Lars han kender det, og nu sidder han og roder med sådan noget.”
Han fik sat handlen op sammen med tyskeren, som Mytravel havde købt FTI af tilbage i 1990’erne.
Fik penge for at tage over
“Vi overtog det så. Ikke sådan at vi købte det. Vi fik faktisk ret gode penge for bare at tage det, for pengene fossede ud af kassen. Men med i handlen fik vi kontanter nok, så der var driftskapital til 12 måneder. For Mytravel var det langt billigere at lukke det ned på den måde, end det ville have været at skulle fyre alle, fragte gæster hjem, imagetab og skidt og møg.”
Forretningen blev rettet op, og i 2010 blev Lars Thuesen købt ud med kontanter.
“Jeg sagde fra start, at jeg gerne ville ud og have nogle penge i stedet for aktierne. Og det leverede han i den grad. Men de rygter, der har været om, hvad jeg fik for det, de er altså vildt overdrevne,” siger Lars Thuesen i forhold til skriverier om, at han skulle have fået omkring en kvart mia. kr. for sine aktier.
“Men det var en god deal, for jeg har aldrig puttet en krone i selskabet. Men du kan godt hive et ciffer af millionbeløbet.”
En anden guldåre ramte Lars Thuesen, da han i 2003 overtog det stærkt nødlidende handlingselskabet Novia, som blandt andet står for baggagehåndtering og check-in i Københavns Lufthavn.
Havde du penge op af lommen der?
“Ikke ret mange. Senere hen var jeg nødt til at putte nogle penge ind, fordi det gik skidt til at starte med, men i første omgang var investeringen under 1 mio. kr.”
Selskabet var blevet opgivet af A.P. Møller-Mærsk, som indtil da ejede selskabet sammen med det belgiske selskab Aviapartner. Men de kunne ikke få samarbejdet op at køre, og samtidig var indtjeningen voldsomt presset.
“Konkursboet stod med en virksomhed, som ville smuldre, hvis ikke der kom en hurtig løsning.”
Blødende bundlinjer
På det tidspunkt var der tre handlingselskaber i Københavns Lufthavn, og alle tre tabte penge og blødte på bundlinjen, men alligevel lod Lars Thuesen sig ikke skræmme.
“Ledelsen havde faktisk allerede gjort meget. Jeg kunne se, at 90 pct. af arbejdet var gjort. Det havde bare ikke fået lov til at vise sig endnu, og så havde jeg en tro på, at folk ikke kunne være så dumme, at de ville blive ved med at handle til priser, der giver underskud. Altså på et eller andet tidspunkt måtte de komme op. Det gjorde de så også, det tog bare otte år.”
Forretningen bestod af to ben: En dansk og en svensk del, og tre måneder efter overtagelsen trak konkurrenten på det svenske marked sig. Lars Thuesen fortæller i dag, at det var ret heldigt, for ellers ville selskabet have haft meget svært ved at overvinde sine problemer.
Last man standing
“Det hjalp os gevaldigt. De første fem-seks år stod vi med en virksomhed, som tabte rigtig mange penge i København, men som omvendt tjente rigtig gode penge i Sverige. Så det gav nogenlunde et stort nul. I 2008 valgte jeg så at sælge fra i Sverige, fordi vi kunne få ganske gode penge for det. Og planen var så, at hvis ikke den danske forretning gik i plus inden et år, så skulle den lukke. Så skete der heldigvis det, at konkurrenterne gav op inden. Det var last man standing.”
Det var Sterlings konkurs, som på falderebet reddede Lars Thuesens investering hjem, og så begyndte driften at give plus. Det fik kapitalfonden Odin øjnene op for, og ad to omgange solgte Lars Thuesen ud.
Hvor meget gevinsten lyder på, siger han, at han har svært ved at gøre op, fordi han solgte fra ad tre omgange – men et anseeligt tocifret millionbeløb blev den i hvert fald.
Selv kalder han Novia det bedste salg, han har lavet til dato. Og salg er ifølge ham den klart sværeste disciplin.
Svært at komme ud
“Det er altså bare noget sværere at komme ud end ind. Specielt med den her type virksomheder, hvor det er en hurtig beslutning, når man skal ind. Men den dag ,man beslutter sig for at sælge, er det langtfra sikkert, at det er solgt i morgen. Mht. Netdoktor tog det os vel fire-fem år at finde den endelige løsning, og det var det samme i Novia. FTI var et internt salg, men det tog også tid. At sælge, det tager altid lang tid,” siger han.
Køberne finder han som regel selv. Ofte via netværk eller forskellige kontakter i investeringsmiljøet.
I dag tæller Lars Thuesens portefølje fortsat en række store aktieposter. Blandt de tungeste er flyselskabet Jet Time, Nørrebro Bryghus og Basisbank.
Flyselskabet har fået luft under vingerne efter en lidt hård start efter stiftelsen i 2006, og over de seneste to regnskabsår er der landet et overskud på 75 mio. kr. før skat.
Ikke dårligt, når man som Lars Thuesen sidder med næsten 30 pct. af aktierne i selskabet, der lever af at sælge flyvninger til andre selskaber.
“Det, der er idéen i Jet Time, er, at vi skal kunne producere en flytime rigtig godt og billigt. Så er det op til andre at sælge det. Om det så er Star Tours, SAS eller TNT, spiller ikke den store rolle for os, bare det er dem, der har risikoen på, om flyet er fyldt eller ej. Vi får en fast pris og har risikoen på, at vi kan producere til den pris,” siger han.
Lars Thuesen er en af de syv oprindelige stiftere bag selskabet, og en ting, der går igen i langt de fleste af hans investeringer, er, at der ofte er en kreds af investorer bag.
Hiv mig lidt i ørerne
“Der er nogle, der siger, at de vil gøre det hele selv. Jeg kan godt lide det med, at der er flere med. Jeg kan godt lide at bestemme, men jeg behøver ikke at bestemme det hele. Det er sundt en gang imellem, at der er nogle, der hiver en i ørerne, og har man de rigtige partnere, er det guld værd.”
Nørrebro Bryghus har indtil nu været en af de dyre investeringer. Millionerne er fosset ud af kassen, og Lars Thuesen har år efter år skullet til lommerne for at hælde nye penge ind i bryggeriet, som han ejer en tredjedel af.
Men ifølge ham viser det næste regnskab plus.
Der er gået sport i øllet
“Vi har fået det lidt sådan, at vi skal fandeme vise, at vi kan. Der er så mange rigmænd, der har kastet sig over bryggerier, golfbaner og andet møg og bare tabt penge. Jeg kan næsten ikke bære, hvis det også skal overgå os. Så der er gået lidt sport i den sag, men dog ikke mere end at der er en plan. Var der ikke det, fortsatte vi ikke.”
Problemer er der i den grad også i Basisbank, hvor Lars Thuesen indtil videre har mange millioner på spil.
Banken er ramt af finanskrisen, og tabene på udlån har gjort kapitalen papirstynd.
Lars Thuesen troede på, at stimen var brudt for banken, da han sammen med en investorkreds spyttede over 70 mio. kr. i banken i begyndelsen af 2012. Den kriseramte ejendomskoncern Proark søgte med lys og lygte efter en ny ejer til banken og fandt det med Lars Thuesen.
Men udfordringerne har vist sig langt større end først antaget. Årsrapporterne for 2012 og 2013 viser et minus på 145 mio. kr. efter skat.
Og faktisk er det endt med, at han var nødt til selv at overtage direktørposten sidste år – noget som han ellers aldrig gør i de virksomheder, han overtager.
“Det var egentligt heller aldrig tanken i Basisbank. Det var en ekstraordinær situation, der gjorde, at jeg havnede, hvor jeg er nu. For jeg var netop bare investor, hvor jeg for billige penge kunne købe mig ind i noget, som jeg syntes var en utrolig interessant mulighed.”
Lige nu er der lukket
Men han tror fuldt og fast på, at banken kan rettes op, selv om det kræver hårdt arbejde og flere penge end beregnet.
“Lige nu koncentrerer jeg mig om Basisbank, og ringer der en i morgen og siger, at han har en fantastisk idé til at lave en islagkagefabrik i Køge, så siger jeg: Desværre, der er lukket. Og det har der også været tidligere i perioder, for der er grænser for, hvor meget man kan have gang i.”
