At skabe og fastholde en kunde er virksomhedens raison d’être. Det kræver marketing.
Men ikke blot – som mange bestyrelsesmedlemmer tænker i dag – på det taktiske niveau, hvor marketingafdelingen f.eks. udvikler og gennemfører reklamekampagner. Nej, marketing er i høj grad en strategisk disciplin. Det er her, hvor virksomheden og kunden mødes i en stadig udveksling af informationer og data, lærer hinanden at kende og bliver forbundne.
“Det er ikke nok at invitere mennesker med marketingkompetence, flere kvinder eller folk af anden etnisk herkomst ind i bestyrelseslokalet
De kundeindsigter, som marketing opsamler i den kontinuerlige dialog med kunden, er virksomhedens hjerteblod. For indsigterne kan veksles til vækst i form af nye produkter og servicer, forbedringer af virksomhedens eksisterende markedstilbud og meget andet. Kundeindsigterne er en nødvendig basis for vellykkede innovationsprojekter. Dybe kundeindsigter gør det meget nemmere at skabe produkter, som kunderne rent faktisk vil købe.
Men hvorfor lukker virksomhederne så ikke marketingekspertisen ind i bestyrelsen?
I et præmieret research paper fra 2018 vurderede forskere fra Darden School of Business og Columbia University, at virksomheder med marketingkompetencer i bestyrelsen løfter den årlige omsætning med 6 procentpoint, fordi marketingkompetencerne er med til at skabe vækst.
De samme forskere citerer en undersøgelse fra The National Association of Corporate Directors, hvor kun 4 pct. af de adspurgte bestyrelsesmedlemmer mente, at marketingkompetencer er vigtige i bestyrelsen. I dag har kun 2,6 pct. af bestyrelsesmedlemmer marketingkompetence.
Bestyrelsesmedlemmerne i virksomhederne har samme profil som sidste år og året før det: Masser af generel ledelseserfaring, finansiering, operations, jura, men ingen viden om virksomhedens hovedperson: Kunden.
Hvordan skal virksomhedens øverste ledelse kunne nikke til forretningsstrategierne og innovationsprojekterne uden at udfordre organisationen på nye produkter, nye markeder og nye afsætningsmæssige økosystemer. Når de er med til at afgøre, om forretningen vokser eller ender på kirkegården.
Hvorfor griber bestyrelserne ikke muligheden for at styrke sine kompetencer at øge den funktionelle diversitet? Meget handler om “status quo bias”. Bestyrelserne rekrutterer kopier af sig selv, fordi det er nemt. Fordi bestyrelsesarbejdet går hurtigere, hvis du sidder sammen med mennesker, som deler faglig og social baggrund. Og fordi du derved fastholder din magtbase og ikke bliver udfordret.
Men det handler også om to grundlæggende forretningsperspektiver. Marketing spørger: “Hvordan kan vi skabe vækst ved at udvikle nye produkter, som giver værdi til kunderne?” Mens de klassiske bestyrelseskompetencer spørger: “Hvordan kan vi effektivisere og rationalisere, så vi øger bundlinjen?” Begge dele er vigtige, men det ene handler om at bruge penge og det andet om at spare. For at kunne adressere begge bedst muligt er diversitet i bestyrelsen central.
Amerikanske forskere konkluderede allerede i 2013, at virksomheder med diversitet i ledelsen indrapporterede 45 pct. oftere end deres konkurrenter om vækst i markedsandele og 70 pct. oftere om erobring af nye markeder.
Forskerne arbejdede med diversitet i to dimensioner: Den iboende diversitet som køn og etnicitet og den funktionelle diversitet som uddannelse og erfaring. De kaldte den dobbeltsidede diversitet for “2-D” og konkluderede, at “2-D-virksomhederne” var dem med den største innovations- og vækstkraft.
Hvorfor giver diversiteten bedre innovation? Jo, for funktionel og iboende diversitet i organisationen fostrer nye diskussioner, anderledes perspektiver og derfor nye idéer. Det tvinger ledelsen til at gøre op med “gruppetænkningen” og lytte til meninger, der ikke er fostret af indforstået konsensus. I et positivt miljø sætter diversiteten fart i beslutningsprocesserne. Tidligere vanskelige problemer bliver nu vendt på en ny, effektiv måde.
Jeg skriver med vilje “positivt miljø”. For det er ikke nok at invitere mennesker med marketingkompetence, flere kvinder eller folk af anden etnisk herkomst ind i bestyrelseslokalet.
De nye medlemmer skal også inkluderes i arbejdet. Det kræver en god arbejdskultur i bestyrelseslokalet. For at fremme et respektfuldt og ligeværdigt samarbejde kræves først og fremmest en bestyrelsesforperson, som lytter til og interagerer med hele bestyrelsen. Og en bestyrelse, som er parat til at lade sig udfordre. Til gengæld er gevinsten innovativ konkurrencekraft, som giver de andre baghjul.
