Bestyrelserne har meget at tænke over for tiden. Verden er i hastig forandring, og det er deres rolle at se det store billede i en situation, hvor direktionen har alt nok at gøre med at håndtere de daglige udfordringer. Alt peger dog på, at de for tit forsømmer denne rolle, fordi de hænger fast i et årshjul uden plads til nytænkning. Det er klart, at det er svært at forudsige sorte svaner. Nogle vil sige umuligt; men mindre kan også gøre det, for eksempel at tage systematisk fat i nogle af de udfordringer, der er på alles læber.
1. Mere AI. De tider er forbi, hvor man kan diskutere AI. Det drejer sig nu om at udnytte så meget som muligt af potentialet på så mange områder som muligt. Virksomheder, der gør det, vil komme med på en læringskurve, der vil give deres konkurrenter baghjul. Teknologien er ikke perfekt, men det er ingen undskyldning for ikke at komme i gang. Det interessante i de næste år vil være kombinationen af menneske og maskine, og mulighederne er nærmest uendelige. Tekst. Analyse. Beslutningsstøtte. Cybersikkerhed. Økonomistyring. Automatisering. Og så videre. Bestyrelsen selv kan for eksempel starte med selv at høre AI-systemets mening om væsentlige beslutninger.
2. Afvejning af afkast og geopolitiske risici.Verden har ændret sig, og vi kommer ikke tilbage til en situation uden geopolitisk risiko lige med det samme. Carlsbergs erfaringer i Rusland var en dyr påmindelse om, hvor slemt det kan gå. Men i en global økonomi er det nødvendigt at tage geopolitiske risici, for eksempel i de 95 pct. af samhandelen med Kina, der ikke udgør nogen trussel mod vores sikkerhed. Det vigtige er måske at tage en kalkuleret risiko og bevare tilstrækkelig fleksibilitet til at komme ud, før risikoen bliver overhængende.
3. Grøn realisme.” Grønt er godt” aflyses i disse år af “grøn realisme” med fokus på økonomisk bæredygtighed. Det er ikke alle grønne projekter, der kan betale sig. Et stigende renteniveau betyder, at indtjeningskravene er forsøget. Der er også sikkerhedspolitiske og strategiske hensyn at tage, som sætter den grønne omstilling i perspektiv. Skal vi for eksempel løbe risikoen for russisk sabotage mod energiøer i Nordsøen? Virksomhedernes rolle er at skabe profitable løsninger på planetens problemer.
4. Få styr på personalepolitikken.I mange selskaber undgår bestyrelserne helst at tage stilling til personalepolitikken og ikke mindst DEI – diversity, equality and inclusion – eller på dansk LMR – ligestilling, mangfoldighed og rummelighed. Emnet er sensitivt og kan i nogle situationer udløse skandaler. Det kan virke nemmere at overlade det til HR. Men der er også risikabelt ikke at sætte sig ind i tingene. Erfaringerne fra Chr. Hansen har om ikke andet illustreret risikoen ved at afkoble personalepolitikken fra forretningen.
5. Brug fantasi i risikostyringen.Risikostyring er blevet en videnskab, og oplæg til bestyrelsen skal gerne have en høj, teknisk kvalitet med mange decimaler, der reelt gør dem ubrugelige til at overveje det usædvanlige. Men det er værd at gøre forsøget, fordi udviklingen i de sidste par år har vist at nogle af de dybeste kriser – Corona, Ukraine, energikrise, inflation m.v. – netop var usædvanlige.
Selv om det ikke kan lade sig gøre at forudsige præcis, hvad der sker, kan det give mening at overveje, hvor virksomheden står, hvis en eller flere usædvanlige eller usandsynlige hændelser indtræffer – for eksempel en russisk invasion af Georgien, et landsdækkende dansk cybernedbrud, den første selvstyrende Tesla eller nedlukning af AI-chatbotter som følge af copyright problemer.
6. Find frem til formålet.Selv om der er ret indlysende fordele ved at offentliggøre et virksomhedsformål som anbefalet af komitéen for god selskabsledelse, har selv mange af de store danske virksomheder svært ved det. I den nuværende begyndelsesfase er det dog helt i orden at reformulere og spidse til, så formuleringen bliver en mere autentisk ledestjerne for virksomhedens aktiviteter. Og det er helt klart bedre end at lade noget halvfærdigt hænge på hjemmesiden.
7. Succession frem for fyring. Af bestyrelsens fire esser – selskabsinteresse, strategi, succession og styring – er der meget, der tyder på, at succession – ledelsessikring – volder de største problemer. Der er kort sagt for mange fejlansættelser. Det skyldes blandt andet, at de færreste bestyrelsesmedlemmer og direktører når at opleve et ledelsesskifte mere end en gang.
Men vellykket succession og talentudvikling er en af kilderne til varig konkurrenceevne, så problemet skal løses. En mulighed er måske at droppe berøringsangsten og inddrage den siddende direktion noget mere. Der er ikke noget, der tyder på, at bestyrelserne bliver arbejdsløse foreløbig.
