Der er stor fokus på at tiltrække og fastholde unge medarbejdere fra Generation Z (født fra midt 90’erne). De bliver kaldt forkælede med urealistisk høje forventninger til karriere og konstant udvikling. Det kan der være noget om, men hvis vi skal undgå forfalde til fordomme, kræver det en uddybende forklaring. Konstant eksponentiel udvikling er et vilkår i den verden, som de digitale indfødte fra Generation Z er vokset op i. Datamængden og datahastigheden i de mediemaskiner, de altid har båret rundt på, fordobles næsten årligt.
Det udfordrer værdien af det lange seje træk og løftet om, at alt godt kommer til den, der venter: F.eks. en præcis, ambitiøs og langsigtet karriereplan eller et stabilt og forudsigeligt arbejdsliv. Den dominerende logik og dynamik i en digital verden er snarere, at alt godt forsvinder for den, der venter.
Lad mig uddybe med et eksempel. Jeg har bl.a. interviewet nogle nyuddannede kandidater fra DTU om, hvilke kompetencer de anså som de mest attraktive at have med sig ud i virksomhederne. En ung miljøingeniør svarede, at hun gerne ville være en schweizerkniv.
Jeg undrede mig og indvendte, at saksen i en schweizerkniv er ret dårlig, og om hun ikke hellere ville være en saks, der var specialiseret i at klippe? Men hun forklarede mig, at det var for risikabelt at bruge fem år af sit liv på at blive en højt specialiseret saks, for så var der måske ikke brug for at klippe længere.
Eksemplet illustrerer ’specialiseringens paradoks’. Vi har aldrig tidligere haft så meget brug for dybe, specialiserede kompetencer til at tackle en mere og mere kompleks verden. Det praktiske problem er bare, at vi ikke ved hvilke specialiserede kompetencer. CBS-professor Kaj Ove Pedersen sagde også i en debat om vores uddannelsessystem tilbage i 2014 på DR2, at “vi masseuddanner til et højt specialiseringsniveau. Men med det dynamiske arbejdsmarked er der ikke efterspørgsel efter alle disse specialiteter”. En ung kommunikationskonsulent sagde det samme, blot noget kortere og mere fyndigt: “Hvis du når at blive rigtigt, rigtigt god til én ting, så er det ikke aktuelt mere”. Det ligner også de konklusioner og anbefalinger, som Reformkommissionen for nyligt er kommet med ift. uddannelser og erhvervsliv.
På mange måder er det rigtigt, at medarbejdere fra Generation Z generelt har både et meget højt engagement og høje forventninger til arbejdslivet: De har meget høje krav til, hvad arbejdet skal opfylde i forhold til sociale relationer, konstant udvikling og nye kompetencer.
Stilstand og manglende udvikling udpeges som de væsentlige årsager til at miste motivation og forlade et job. En 25-årig HR-konsulent i mine studier om unges jobforventninger gik så langt som til at forklare, at drømmejobbet altid er det næste job: “Jeg håber aldrig, at jeg får drømmejobbet. For jeg håber, at jeg sådan hele tiden kan blive ved med at udvikle, at der hele tiden er noget nyt at lære, noget nyt at stræbe efter.”
Det kan umiddelbart forekomme en smule paradoksalt, men eksemplerne kan være med til at illustrere og forklare, hvorfor konstant udvikling har så stor betydning. Det kan forekomme forkælet, næsten barnligt, hele tiden at forvente anerkendelse og gå efter instant gratification – umiddelbar behovstilfredsstillelse – men det er altså også på mange måder rationelt. Virksomhederne skal være opmærksomme på, at de unge ikke nødvendigvis har en plan om at blive, men snarere en plan om at skulle videre.
Det udfordrer strategier om fastholdelse, og det betyder, at det ikke altid giver mening at lokke med en ambitiøs, langsigtet karriereplan, og at tryghed i arbejdet ikke nødvendigvis handler om at vide, hvor man er om et år. Nærmest tværtimod. Jeg kalder det de ’Fire K’er” i ledelsen af Generation Z: Konsekvent, Kortsigtet, Konkret og Kontekstuelt.
Arbejdskraft er den nye tids valuta. En del af løsningen er at forstå, hvem de nye, unge medarbejdere er, og at de tager nogle andre logikker med sig ind i arbejdslivet, som er vigtige at kende til, når man skal tiltrække, motivere og fastholde dem. For de unges logikker er ikke nødvendigvis de samme som hos ældre medarbejdere og ledere. Nogle gange er de det direkte modsatte af, hvad både fordomme og sund fornuft tilsiger.
