I mange sammenhænge er det en ganske nyttig tilgang at tænke i værst tænkelige scenarier. Det minimerer risici og sparer energi på overraskelser. Det er det – paradoksalt nok – bare ikke i den tid, vi står i lige nu.
Coronapandemiens greb om os gør det i sagens natur svært at holde humøret højt; tilstanden kalder på krisetænkning – og med den følger som hovedregel også en tilbøjelighed til at sænke vores forventninger til morgendagens succes.
Det har den indbyggede konsekvens, at vi risikerer at ramme, hvad vi pejler efter.
Lad mig skynde mig at sige: I nogle brancher – og al medfølelse og respekt herfra – er den aktuelle situations alvor selvfølgelig langt ud over dette skrivs ærinde.
Som i øvrigt heller ikke er at behandle disciplinen “risikostyring.”
“Vi reagerer forskelligt på kriser. Nogle ledere trækker sig ind i sig selv, nogle strammer grebet og højner kontrollen; andre bliver kreative og giver fri
Helle Bro, direktør og ejer af Bro
I stedet handler denne kronik om et menneskeligt ledelsesaspekt i krisetider – og om hvordan lave forventninger hurtigt kan blive til selvopfyldende profetier i vores ledelse, og i det perspektiv vi møder vores medarbejdere med.
Slunkne forventninger til vores forretning kan true en ellers sund performancekultur.
Midt i vores coronaapati skal vi være ekstraordinært opmærksomme på ikke at lade mismodet smitte af på vores ledelsesstil og dermed vores kolleger og medarbejdere. Det kan let påvirke, hvordan de rent faktisk præsterer i en krisetid.
Forestil dig en leder, som har høje ambitioner for sit team. Det mærker medarbejderne selvfølgelig, ligesom de måske mærker skulderklappene, allerede inden de har gjort sig fortjent til dem.
Motivationen for at leve op til forventningerne spirer. Potentialet gror. Energien vokser. Lederen er let at begejstre. Teamet agerer med tro på sig selv og en stærk tillid til egne kompetencer og formåen. De performer ganske godt.
Et år efter har vi samme leder og samme team. Men nu er der lunkne forventninger. Skyerne er halvgrå, energien lav, motivationen mindre end nogensinde før.
Måske fordi udefrakommende begivenheder påvirker teamets gejst og virksomhedens resultat. Måske fordi alle de gode tanker om udvikling er erstattet af overlevelsesstrategier og driftsopgaver blandet med talrige tjek over Teams og mangel på reel fysisk tilstedeværelse. Ikke just motiverende.
Lederen har fokus på at holde hovedet oven vande, og drivkraft og tro på teamets evner sander til. Den negative spiral er svær at slippe ud af, og præstationen bliver derefter: som temperaturen på en lovlig lun novemberdag. Og det potentiale, der var, forsvinder med solen i vintermørket.
Krisetider giver gødning til negative forventninger, der er en sand dræber for udvikling af den enkelte medarbejders potentiale – og også vores eget. Som en uheldig sidegevinst resulterer de i et begrænset udsyn; forventer vi at se reaktive medarbejdere, der mangler gå-på-mod og sjældent tager initiativ, så vil vi automatisk søge efter tegn, der bekræfter det. Med en selvforstærkende effekt til følge.
Reglen er jo, at vi ser det, vi kigger efter. Eller vi ser den tilstand, som vi selv er i. På den måde går vi glip af gunstige muligheder og gode kompetencer i virksomheden, og det er det sidste, vi har brug for nu, hvor vi er helt afhængige af at skabe resultater. Det er ikke umuligt at skabe i kriser. Det er ikke umuligt at blomstre som organisation, selvom verden er vendt på hovedet. Vi skal blot finde ind til den drift.
Vi reagerer forskelligt på kriser. Nogle ledere trækker sig ind i sig selv, nogle strammer grebet og højner kontrollen; andre bliver kreative og giver fri. De fleste arbejder som død og helvede. Uanset hvilken adfærd, vi har, skal vi passe på, at vores reaktioner og reducerede forventninger ikke smitter af på vores virksomheder, vores medarbejdere og præstationerne.
Derfor bør vi skærpe vores opmærksomhed på den negative forventningsspiral, som vi let kan komme til at skabe i det lange, seje træk mod corona. Og selvom tiderne er svære, skal vi turde udfordre de forventninger, vi har til os selv og vores medarbejdere. Det kræver selvindsigt, nysgerrighed og mod. Vi er nødt til at lægge vores forventninger og synsninger under lup og spørge os selv, om de er reelle eller skabt af krisen.
Og hvordan gør vi så det? Vi ringer efter en ven. Måske vores egen indre ven, en nær kollega, en sparringspartner eller en gammel mentor. Egentlig er det ikke så vigtigt, hvem det er. Det vigtige er, at vi tør gå os selv efter i krogene. At vi endnu en gang tør genfinde os selv og grave i hjørner for at se, om vi kan finde nye sider og perspektiver frem. At vi tør erkende, at vi ser, hvad vi leder efter – og ikke hvad der nødvendigvis er lige foran os.
Det er en møgsvær proces. Og måske er det næsten også umuligt at finde tid til at gøre mere, end vi i forvejen pålægger os selv. Men jeg er overbevist om, at det betaler sig.
