“Man behøver ikke gøre fortiden forkert for at skabe fremtiden”

Når en ny leder tager over, ser jeg ofte et behov for at vise forskellen på tidligere leder eller ledelse og det, der i stedet vil tegne fremtiden.

I forsøget på at vise en ny vej kan man komme til at skabe en fortælling om et dem og os:

• Det gamle var forkert. 
• Det nye er rigtigt. 
• Nu begynder historien for alvor.

Det er forståeligt. En ny adm. direktør skal sætte retning, markere sit mandat og vise, at forandringen ikke blot er et nyt navn på døren.

Men man kan på rekordtid ende med at ville lede så meget mere, at man ikke leder nogen.

Og det er præcis her, at ledelse enten kan skabe varig forbindelse eller frakobling.

For medarbejderne står midt i overgangens usikkerhed og spørger ikke kun: “Hvor skal vi hen?”. 

De spørger også: 

1. “Har det, vi har gjort indtil nu, ikke haft værdi?” 
2. “Har jeg fremover en plads i teamet?” 
3. “Har jeg kompetencerne til at bidrage til fremtiden?” 

Forandring uden afstand

Jeg tror på, at fremtidens leder skal være en diplomatisk rebel. En leder, der tør forandre, men som ikke behøver gøre fortiden forkert for at gøre fremtiden rigtig.

For transformation er ikke det samme som kontrast.

Transformation bygger videre. Den tager det, der virker, med ind i noget nyt og skalerer styrkerne.

En ny leder skal derfor bygge en bro, som bygger videre på den bro, der allerede forbinder det tidligere med det fremtidige.

Det er en både-og-strategi, der bygger broen, mens en enten-eller-strategi ødelægger fundamentet.

Det samme gælder, når kulturen er stærkt forbundet med en bestemt leder som f.eks. hos Clever.

Når en adm. direktør, stifter eller anden kulturbærer har haft ekstraordinær indflydelse, kan det være en enorm styrke. Men det kan også blive en sårbarhed, hvis ledelsen skifter efter en fusion, salg el.lign. 

Det er derfor, at ethvert lederskifte ikke kun handler om succession. 

Novo Nordisk er et andet aktuelt eksempel på, hvordan den tidligere ledelse har været genstand for fortællinger om forskellen mellem dengang og nu. 

Samtidig har de seneste signaler om en mere samlet relation mellem tidligere og nuværende ledelse vist noget vigtigt: Der behøver ikke være et enten-eller.

Jeg har selv oplevet, hvordan en ny ledelse kan skabe en fortælling om, at det tidligere ikke fungerede, for at skabe fremtiden.

Jeg har også oplevet, hvordan en ny direktør overtog efter mig, og har efterfølgende fået fortalt, hvordan hun undergravede vores arbejde – herunder også min indsats, både fagligt og personligt.

Og jeg synes ærligt talt, at det er smagløs ledelse og viser et manglende menneskeligt format. 

Den diplomatiske rebel

Når man overtager en organisation, overtager man nemlig ikke bare et mandat. Man overtager også menneskers historie, stolthed og tillid.

Man kan sagtens være uenig med sin forgænger. Man kan ændre strategi, organisation og kultur. Men man behøver ikke omskrive historien for at legitimere sin egen.

For organisationer er evolutionære.

Den leder, der var genial i startupfasen, er ikke nødvendigvis den rette i scaleupfasen. Og den leder, der kan skalere en scaleup, er ikke nødvendigvis den rette, når virksomheden bliver en corporate størrelse.

Det betyder ikke, at den ene leder var forkert og den anden rigtig. Man kan slet ikke sammenligne de profiler og kompetencer respektivt, de har forskellige superkræfter.

Og organisationen havde netop brug for noget forskelligt på forskellige tidspunkter.

Det er måske den mest modne form for ledelse: At kunne sige “Nu ændrer vi kursen” uden samtidig at sige “Det, I kom fra, er forkert”. For medarbejderne lytter.