Noget er i forandring på ledelsesgangene. Hvor vi for få år siden talte om udvikling af strategi og planer for implementering, oplever vi nu, at der i næsten alle samtaler med ledere – uanset konteksten – kommer et tidspunkt, hvor vi finder os selv i en samtale om ledelse i kompleksitet og konstant forandring.
Mængden af igangværende initiativer er fortsat stigende, samtidig med at eksekveringskraften sættes på prøve af afhængighederne på kryds og tværs af organisationen.
Der er et fortsat pres på at optimere driften, samtidig med at det kun kan gå for langsomt med at skabe vækst, med at innovere, og med at udnytte ny teknologi – alt sammen på samme tid. Organisationen ender lettere forpustet og til tider frustreret. Og blikket vendes mod lederne efter råd og retning.
Men svarene sidder ikke længere på rygraden – og af god grund. For både spørgsmål og svar bør gentænkes.
Hvad nu hvis vi ikke styrer mod et fast målbillede – men stadig kan være helt klare i mælet om, hvad der skal prioriteres? Hvad nu hvis vi ved, at der er et væld af initiativer i gang – men stadig igangsætter nye med vilje?
Mange ledere forsøger i dag at løse paradokserne ved at vælge side og ender med at føle sig fejlslagne, når det ikke lykkes. Nogle forsøger at udvikle, men bliver fanget af drift, andre forsøger at samle og sætte retning, men bliver fanget af uafhængige, fragmentariske initiativer.
Nogle forsøger at være strategiske sparringspartnere, men kan ikke slippe ud af leverandørrollen. Og rigtig mange forsøger at være fyrtårne for deres medarbejdere, men har svært ved at få skabt en samlet fortælling om, hvor de egentlig er på vej hen. Vi tror på, at det er tid til at tage et skridt tilbage og omdefinere, hvad der er god ledelse.
I en tid, hvor den teknologiske udvikling på en gang skaber en ny verden og samtidig accelererer den gamle, er der ingen udsigt til, at tempoet bliver sat ned, eller at kompleksiteten forsvinder. God ledelse handler derfor ikke om skabe orden i kaos eller sætte ting i system. Det handler derimod om kontinuerligt at træne sin egen og organisationens evne til at navigere i foranderlighed – uden at miste den overordnede retning eller pusten undervejs.
“God ledelse handler ikke om skabe orden i kaos eller sætte ting i system
Vi er nødt til at gå efter både-og og lede i paradokserne frem for i yderpolernes modsætninger. Det vil ændre den måde, man som leder skal se på udvikling af sin organisation, og ikke mindst på sin egen rolle.
Det vil kræve, at man ved, hvad man står for. Uanset om vi kalder det ledelsesgrundlag, -manifest, -værdier eller noget helt syvende, er det afgørende at have styr på sit personlige kompas, for det er det kompas, der er konstanten og fundamentet for ens beslutningskraft.
Dernæst skal man som leder være skarp på, hvilken værdi man skaber for hvem i organisationen. Hvordan bidrager man som område og på tværs af organisationen med at realisere strategien? Hvilken værdi skaber man for sine kunder? Hvilke produkter og servicer er centrale? Det er det, der skal guide ens egen og teamets prioritering på både kort og lang bane.
Med udgangspunkt i ledelsesgrundlag, kundebehov og servicer bør blikket vendes mod den måde, man arbejder med sine opgaver og inddrager (ny) teknologi – hvilke opgaver skal bestå og udvikles, hvilke vil blive erstattet, automatiseret eller afviklet? Og hvordan får I bragt begejstring og nysgerrighed ind i samarbejdet med f.eks. AI som en ny form for kollega i organisation? Det er det, der definerer det daglige arbejde.
I forlængelse heraf er det nødvendigt at forholde sig til, hvilke kompetencer man har brug for på kort og længere sigt – og at handle på det. Det er ved at fokusere på kompetencer frem for på stillinger og anlægge både et operationelt, taktisk og et strategisk perspektiv på kompetencebehovet, at man kan udvikle og styrke sit team til ikke kun at løse opgaverne i dag, men også opgaverne i morgen.
Og så er der ingen vej uden om, at man frem for alt etablerer en løbende dialog med både ens egen organisation og alle de interessenter, man har som kunder og samarbejdspartnere. Uanset hvor meget vi definerer snitflader og afklarer roller og ansvar, kan vi ikke skrive os ud af afhængighederne på tværs og den kompleksitet, de fører med sig.
Der er ingen tvivl om, at den kompleksitet og de paradokser, man som leder i dag skal navigere i, ikke er let. Og det er heller ikke enkelt at omdefinere sin rolle som leder i den virkelighed, mange organisationer står over for. Men hvad nu hvis det ikke kan undgås?
