I mit job som rådgiver og facilitator er mit vigtigste redskab langt hen ad vejen mig selv. Min energi. Min fornemmelse for og tilstedeværelse i rummet. Min forståelse af, hvem der står eller sidder lige foran mig. Men da covid-19 vendte op og ned på verden og hverdagen, blev den fysiske tilstedeværelse pludselig erstattet af onlinemøder og distance. Og jeg mærkede mit redskab komme under pres. Min i al beskedenhed veludviklede evne til at skabe værdi og energi i et fysisk rum blev temmelig udfordret. Jeg måtte – som mange andre – granske mig selv og min tilgang for at forstå, hvordan jeg kunne skabe den samme energi, værdi og tilstedeværelse på distancen.
Det fik mig til at tænke over, hvordan vi som rådgivere, ledere eller kollegaer skaber værdi i vores interaktioner, relationer eller leverancer.
Lad mig starte med at slå fast, at det ikke er min intention at besvare det spørgsmål. For det er ikke et spørgsmål, der kan svares entydigt på. Som jeg ser det, er værdi kontekstafhængig. Den måde, du skaber værdi på i én sammenhæng, skaber måske ikke værdi i en anden. Det giver formentlig sig selv.
Omvendt har vi brug for at stille os selv spørgsmålet med jævne mellemrum. Og måske lidt oftere end tidligere. For jeg tror, at vi går et efterår i møde, hvor vores evne til skabe værdi – for os selv, for andre og for vores arbejdsplads – bliver vigtigere end nogensinde før. Langt de fleste virksomheder, der er kommet nogenlunde helskindet gennem de seneste måneders globale krise, går et par travle kvartaler i møde, hvor det, de tabte på gyngerne i foråret, skal vindes på karrusellerne i efteråret. Og det kommer selvklart til at stille krav til vores evne til at skabe værdi. Altså reel værdi.
I langt de fleste private virksomheder bliver værdi gjort op i simple, målbare termer: Når du dine KPI’er, er omsætningstallene som budgetteret, vokser dit forretningsområde og er der planmæssig fremdrift i dine projekter? Ja, så bliver du formentlig beskrevet som én, der skaber værdi til virksomheden. Og det er let at blive forført af denne tilgang til værdi, fordi den tilbyder en konkret tjekliste til, om vi får leveret det, vi skal. Men den er også farlig.
“Det er muligvis banalt, men inden efteråret for alvor begynder at buldre, bør vi stoppe op og se på, hvordan vi egentlig skaber værdi og bidrager til udvikling i de forskellige sammenhænge,
Helle Bro
vi indgår i
Jeg har flere gange haft fornøjelsen af at sidde med på ledermøder – egne og andres – hvor første punkt på agendaen typisk lyder: ’1) Status på projekter’. Snakken går rundt om bordet, og alle får givet status på stort og småt, udfordringer og succeser. Men det bliver ved det: ’Status afgivet. Tjek. Så kan jeg læne mig tilbage’.
Jeg oplever alt for sjældent en spørgelyst eller en oprigtig nysgerrighed på at undersøge og forstå hinandens problemstillinger. Ofte lyder rationalet ’Jamen, jeg er jo ikke så dybt inde i Kirstens eller Pouls forretningsområder, at jeg kan blande mig i diskussionen’. Tænk, hvis vi i stedet begyndte at stille uddybende spørgsmål. Hvordan designede I egentlig processen? Hvordan fik I bugt med den udfordring? Hvordan har I optimeret samarbejdet undervejs?
Det værste, der kan ske, er, at vi ikke i øjeblikket får noget meget velkvalificeret svar – men vi giver formentlig stof til eftertanke. Og det skaber tankemæssig bevægelse.
I ledermødet – og mange andre sammenhænge i øvrigt – holder vi muligvis de værdiskabende spørgsmål tilbage, fordi vi ikke er på faglig hjemmebane, eller fordi vi er bange for at udstille vores uvidenhed. Eller fordi vi ganske enkelt tager et pusterum, når de andre taler.
Men det er jo netop de nysgerrige, nærværende spørgsmål fra andre, der får os til at granske vores egen tilgang. Får os til stoppe op og tænke en ekstra gang over vores antagelser.
For spørgsmål er som oftest en mulighed for læring – uanset hvor dumme, de måtte synes at være. Og alene det, at vi får stillet dem, kan være med til at skabe værdi, der rækker langt ud over de målbare KPI’er.
Og her er vi så tilbage til tjeklisten. For hvis vi udelukkende ser på værdi i arbejdet som værende direkte koblet op på konkrete mål, vores position eller specialistkompetence, så overser vi, at værdi i lige så høj grad kan findes i vores nysgerrighed, i vores evne til at stille spørgsmål, i vores evne til at være til stede. Den evne, der for mig virkelig blev sat under pres i coronatidens hjemmearbejde.
Det er muligvis banalt, men inden efteråret for alvor begynder at buldre, bør vi stoppe op og se på, hvordan vi egentlig skaber værdi og bidrager til udvikling i de forskellige sammenhænge, vi indgår i. Gå i refleksionsmodus. Ved at gøre os bevidste om, hvordan værdiskabende adfærd ser ud i praksis, bliver det muligt for os at gentage, forfine og videreudvikle den.
Og når vi engang er blevet trætte af at se os selv i spejlet, kan vi jo passende holde det op foran vores kollegaer og medarbejdere og hjælpe dem til at forstå, hvori deres værdiskabelse består, og hvordan de kan implementere den i de projekter, opgaver, samtaler og relationer, de indgår i. Og ja, bruge spejlet som et konkret ledelsesværktøj til at implementere adfærd, der peger i en værdiskabende retning.
Personligt har jeg måttet erfare, at nærvær er noget af det, der skaber mest værdi for mig – uafhængig af konteksten. Enten når jeg er nærværende over for andre, eller når andre er det over for mig. Men nærvær er tit svær at opnå, fordi den kræver et fokusskifte fra gøren til væren.
Og sådan er det nok med ting, der skaber værdi. De kræver en investering – energi, tid, kærlighed, nysgerrighed. Det er netop derfor, de bliver værdifulde. Uanset om de er til at måle på eller ej.
