Denne kronik er skrevet i nedlukningens anden uge. Det er ikke en kronik om corona. Det er der allerede mange gode indspark til og perspektiver på i samtlige medier. Ej heller er det et gæt på eller en analyse af, hvordan situationen vil udvikle sig. Det er der dygtige analytikere inden for helt andre fagfelter, som giver velunderbyggede bud på.
Nej, det her er blot en reminder om, hvor vanskelige ledelsesvilkår vi har i tider med stor utryghed: For mønstre for usikkerhed går igen – også i situationer, der er mindre voldsomme end coronaepidemien. Det kan f.eks. være, at din organisation hører til i en udfordret branche, er ramt af usikkerhed grundet fejldisponeringer eller blot arbejder i den store forandringsdagsorden, hvor usikkerhed er et grundvilkår. Et vilkår, der presser forskelligt fra medarbejder til medarbejder, men endnu mere fra medarbejder til leder. Og netop her er mit afsæt, for der findes næppe vigtigere tidspunkter til ledelse, end netop når usikkerheden hersker allermest.
Lad os se det hele lidt fra oven: Som vi ved fra adfærdsforskningen, er enhver uforudsigelighed en udfordring for den intuitive del af hjernen. Utryghed eller usikkerhed sætter vores overlevelsesinstinkter i gang; vi opfører os irrationelt, er mere på vagt og begynder at indlæse mulige konklusioner. Vi forsøger desperat at tage det uforudsigelige væk og kæmper med at skabe et klart billede af, hvad der skal ske, eller hvad der rent faktisk sker. For som mennesker vil vi så gerne være forberedte, og derfor gør vi alt for at få fyldt de tomme (usikre) felter ud.
For os som ledere betyder det, at fra det øjeblik, vi ved, at en situation er utryg – fra en udmeldt organisationsændring til nedlukning pga. virusepidemi – så skal vi være opmærksomme på, at kravene til vores adfærd, vores synlighed og vores kommunikation stiger. For selvom problemerne i vores ledelsesopgave er tiltagende komplekse, skal vores adfærd og kommunikation ikke følge den komplekse kurve. Det er snarere behovet for klarhed og tydelighed, der stiger hos vores medarbejdere – og derfor skal vi som ledere kunne skabe enkelhed i selv den mest komplekse situation.
Er det fordi medarbejdere er dumme eller ansvarsfraskrivende?
Nej. Det er fordi, de er mennesker, og de har – som vi alle har – brug for klar og tydelig retning. At vide, hvad der skal ske – og dermed få muligheden for at bidrage fra deres position.
Fra socialpsykologernes store register af bias’ ved vi, at når vi vil informere, er f.eks. tilgængelighed et afgørende parameter; det såkaldte availability bias. Når vi ikke kan forudsige, hvad der skal ske, søger vi pr. automatik efter svar overalt – og i alt, hvad der kommer til os. Det betyder, at når du f.eks. som leder kommunikerer konklusionen fra ledelsesseminaret ift. til den nye strategiproces, så er risikoen for, at du starter alt for langt inde i din egen forståelsesramme stor. Du giver med andre ord ikke medarbejderne det fulde billede. De kommer til at se og høre en mængde dunkel lederlingo, som hurtigt kan lede til de helt forkerte konklusioner. Og du risikerer i stedet at skabe den ubehagelige usikkerhed, som vi talte om tidligere.
Når krisen rammer, som den f.eks. gør nu, og du også som leder søger efter svar og hænger i egen uvished, så er det ikke nu, at du skal følge det gamle mundheld om, at intet nyt er godt nyt. For tavshed er en af de mest voldsomme kommunikationsformer, der findes. At sige ingenting kan meget hurtigt komme til at fortælle for meget. For i din tavshed vender dine modtagere tilbage til deres egen søgen efter svar. Og det betyder helt enkelt, at de selv beslutter, hvad din tavshed betyder.
Så selvom du ikke kender svarene, skal du kommunikere. Nogle gange er det eneste, der er at sige, at du (heller) ikke ved mere, end de ved – og det kan være nok. Det handler om den klassiske udfordring i mellemmenneskelige sociale relationer: Her er det værste ikke at være med i relationen. Så når tavsheden hersker, kan indlæsningen og konklusionen hurtigt blive, at man tror, at man ikke er in the know – at der altså er en grund til, at netop man ikke får noget at vide. At tavsheden handler om personen og ikke den rigtige grund, nemlig den at ’jeg har som leder ikke noget nyt at sige’,
At tillade sig at vise usikkerhed er vigtigt her. At turde indrømme at du som leder også er i tvivl i stedet for at insistere på en stærk beslutsom facade, kan være afgørende for at nå igennem usikkerhedens og utryghedens membran. Og det handler ikke om at opbygge et flæbende lederskab, men snarere om at finde en måde at møde sine medarbejdere på – og at være sammen med dem i en ansvarsfuld kamp for noget større.
Lad os lige skele kort til håndteringen af coronakrisen for et eksempel; vores statsminister greb til en meget enkel teknik, når det kommer til at vise sin åben- og sårbarhed på det første pressemøde. Hun spurgte: ’Kommer jeg til at begå fejl?’ og svarede straks selv: ’Ja, det gør jeg uden tvivl’.
Retorisk er det en vaccination, hvor hun siger det selv åbenlyse i stedet for at forsøge at undgå det ubehagelige emne. Med det greb mødte hun os i vores bekymring og tog samtidig ansvar for de svære beslutninger, som hun selv skulle træffe på usikker grund. Og ja, det skaber tillid og troværdighed. For vi ved det egentlig godt: Selvfølgelig begår vi fejl, når vi står i et terræn, vi ikke kender, og hvor der ikke engang er tegnet et landkort endnu.
Så når du som leder skal kommunikere det store, svære og måske endda ulykkelige: Tillad dig selv at vise din usikkerhed i doserede mængder, vis din tvivl. Indrøm, at også du er bekymret. For det giver mere ro, end hvis du forsøger at overbevise dit bekymrede publikum om, at der er fuldstændig styr på det. Især når vi alle ved, at virkeligheden er helt modsat.
Her til sidst vil jeg gerne udtrykke min egen usikkerhed: For at skrive denne kronik, mens vi venter på, at corona for alvor begynder at rase, er bekymrende. For jeg ved naturligvis heller ikke, hvordan fremtiden tegner sig. Jeg ved ikke, hvordan verden ser ud, når du læser denne tekst. Jeg står selv som virksomhedsejer og leder på usikker grund, og mine medarbejdere er også spredt for alle vinde og er – på trods af stor indsigt i mennesket – også i stand til at indlæse og tolke i usikkerhedens navn og i mangel på kommunikation fra mig. Så som leder og menneske er jeg også prisgivet en uvis fremtid, som vi forhåbentlig løser ved hjælp af det mod og den handlekraft, som vi har med os hver især. Men måske mest af alt kommer modet fra den kærlighed og den energi, vi får fra fællesskabet, som jo alt andet lige har vist sit smukke ansigt i en svær tid.
I forhold til ledelsesopgaven er jeg dog ikke i tvivl. For som flere af tidens skarpe kriseformidlere siger: ’Det er bedre at gøre noget, end at vente, indtil vi har al viden på plads – for så er det for sent’. Og det gælder altså også, når du leder og kommunikerer med dine medarbejdere. Så ind i det virtuelle rum, find din online ølkasse at stå på – ræk ud og formidl. Om det du ved – og også om alt det, du ikke ved.
