I løbet af det seneste år har kursen på Carlsberg været en af de mest stigende i det danske elite-indeks C25. Aktien er steget mere end 45 pct. og har nu en markedsværdi højere end både A.P. Møller Mærsk og Danske Bank. Det er en uvant situation for det stolte danske traditionsbryggeri.
Vi skal ikke kigge længere tilbage end til 2014 for at finde avisoverskrifter, der berettede om omsætningsdyk i milliardklassen og markedsandele i kernemarkedet Østeuropa, der skrumpede med tocifrede procentsatser. Carlsberg led under et massivt underskud, bl.a. grundet et opkøb til 50 mia. kr. i Rusland. Et opkøb, hvor succesen desværre forblev, ja – en by i Rusland. Carlsberg lovede for meget og præsterede for lidt, og investorernes tillid til bryggeriet var i bund.
I 2015 blev hollandske Cees t’ Hart ny topchef i Carlsberg. Han indledte et omfattende oprydningsarbejde, hvor der skulle effektiviseres og findes besparelser. Hver en sten blev vendt, og ingen områder blev fredet i den proces.
Dét oprydningsarbejde er den hemmelige ingrediens i Carlsbergs genvundne børssucces, og den kan deles op i tre hovedelementer.
Ingen ko er for hellig
Eller rette sagt, kun én ko var hellig. Cees t’ Hart fik nemlig fripas til at forme den virksomhed, han ville, men han måtte ikke sælge virksomheden. Det kunne aldrig komme på tale.
De frie hænder er en meget vigtig del-ingrediens, når et selskab skal tilbage på sporet. Det sender et enormt stærkt signal til hele organisationen om, at der skal ske ændringer.
Som Børsen tidligere har fremhævet, er der tre år efter Cees t’ Harts tiltrædelse kun 22 ud af 60 chefer fra ledelsen tilbage. Resten blev skiftet ud. Symbolværdien i at lave så dramatiske ændringer i ledelsen er stor. Alle medarbejderne forstår, at man mener det alvorligt, fordi cheferne spiser deres egen medicin. Medarbejderne ser beslutningskraft og dedikation fra toppen til at skabe reel forandring, hvilket virker som motiverende faktor for hele organisationen.
De fede tider var ovre
I 2015 iværksatte Carlsberg effektiviseringsprogrammet "Funding the Journey", der indebar milliardbesparelser, nedskrivninger for 10 mia. kr. og 2000 nedlagte stillinger.
Var man i tvivl før, så stod det i hvert fald helt klart nu, at Carlsbergs krise var så alvorlig, at det i den grad berørte både medarbejdere og topledelse.
Med effektiviseringsprogrammet satte Carlsberg et mål om 1,5-2 mia. kr. i besparelser. Det blev hurtigt justeret op til 2,3 mia. kr., fordi Carlsberg begyndte at arbejde endnu mere struktureret med omkostningerne.
Cees t’ Harts prioritering af bundlinjen via effektivisering og omkostningsstyring var udslagsgivende ift. at få benzin i motoren og Carlsberg tilbage på rette spor. Resultatet af en mere fit virksomhed er, at speederen kan trykkes lidt længere i bund ift. at skabe konkurrencedygtighed og plads til investeringer i vækst, forskning og innovation.
Hellere lille og vågen end stor og doven
Carlsberg er af mange analytikere og kommentatorer blevet kaldt for lille til at være stor og for stor til at være lille. Det betyder på den ene side, at selvom Carlsberg er verdens tredjestørste bryggeri, er det største – Anheuser-Busch InBev – stadig mange gange større. Carlsberg kan altså ikke investere det samme i udvikling og markedsføring. På den anden side er Carlsberg for stor til at tage konkurrencen op med de mindre bryggerier om det mere lukrative marked for specialøl.
I dag lader det til, at Cees t’ Hart har vendt et svært udgangspunkt til en fordel ud fra mantraet; hellere lille og vågen end stor og doven. Netop fordi Carlsberg ikke er de største, skal de overflødige omkostninger væk. Kun sådan kan man investere i at vokse. Og samtidig har Carlsberg formået at få succes med den store satsning på markedet for alkoholfri- og specialøl. Som Børsen har skrevet, har Carlsberg siden 2015 fordoblet salget af specialøl, så kategorien nu udgør 14 pct. af det samlede salg.
Carlsbergs børssucces er imponerende og en af årets store erhvervshistorier. Men det betyder ikke, at Carlsbergs succes kommer af sig selv i fremtiden. Det vil nemlig kræve, at Carlsberg fortsat styrer sine omkostninger benhårdt, så de også i fremtiden kan investere i at vokse.
Vi skal ikke kigge længere tilbage end til 2014 for at finde avisoverskrifter, der berettede om omsætningsdyk i milliardklassen og markedsandele i kernemarkedet Østeuropa, der skrumpede med tocifrede procentsatser. Carlsberg led under et massivt underskud, bl.a. grundet et opkøb til 50 mia. kr. i Rusland. Et opkøb, hvor succesen desværre forblev, ja – en by i Rusland. Carlsberg lovede for meget og præsterede for lidt, og investorernes tillid til bryggeriet var i bund.
I 2015 blev hollandske Cees t’ Hart ny topchef i Carlsberg. Han indledte et omfattende oprydningsarbejde, hvor der skulle effektiviseres og findes besparelser. Hver en sten blev vendt, og ingen områder blev fredet i den proces.
Dét oprydningsarbejde er den hemmelige ingrediens i Carlsbergs genvundne børssucces, og den kan deles op i tre hovedelementer.
Ingen ko er for hellig
Eller rette sagt, kun én ko var hellig. Cees t’ Hart fik nemlig fripas til at forme den virksomhed, han ville, men han måtte ikke sælge virksomheden. Det kunne aldrig komme på tale.
De frie hænder er en meget vigtig del-ingrediens, når et selskab skal tilbage på sporet. Det sender et enormt stærkt signal til hele organisationen om, at der skal ske ændringer.
Som Børsen tidligere har fremhævet, er der tre år efter Cees t’ Harts tiltrædelse kun 22 ud af 60 chefer fra ledelsen tilbage. Resten blev skiftet ud. Symbolværdien i at lave så dramatiske ændringer i ledelsen er stor. Alle medarbejderne forstår, at man mener det alvorligt, fordi cheferne spiser deres egen medicin. Medarbejderne ser beslutningskraft og dedikation fra toppen til at skabe reel forandring, hvilket virker som motiverende faktor for hele organisationen.
De fede tider var ovre
I 2015 iværksatte Carlsberg effektiviseringsprogrammet "Funding the Journey", der indebar milliardbesparelser, nedskrivninger for 10 mia. kr. og 2000 nedlagte stillinger.
Var man i tvivl før, så stod det i hvert fald helt klart nu, at Carlsbergs krise var så alvorlig, at det i den grad berørte både medarbejdere og topledelse.
Med effektiviseringsprogrammet satte Carlsberg et mål om 1,5-2 mia. kr. i besparelser. Det blev hurtigt justeret op til 2,3 mia. kr., fordi Carlsberg begyndte at arbejde endnu mere struktureret med omkostningerne.
Cees t’ Harts prioritering af bundlinjen via effektivisering og omkostningsstyring var udslagsgivende ift. at få benzin i motoren og Carlsberg tilbage på rette spor. Resultatet af en mere fit virksomhed er, at speederen kan trykkes lidt længere i bund ift. at skabe konkurrencedygtighed og plads til investeringer i vækst, forskning og innovation.
Hellere lille og vågen end stor og doven
Carlsberg er af mange analytikere og kommentatorer blevet kaldt for lille til at være stor og for stor til at være lille. Det betyder på den ene side, at selvom Carlsberg er verdens tredjestørste bryggeri, er det største – Anheuser-Busch InBev – stadig mange gange større. Carlsberg kan altså ikke investere det samme i udvikling og markedsføring. På den anden side er Carlsberg for stor til at tage konkurrencen op med de mindre bryggerier om det mere lukrative marked for specialøl.
I dag lader det til, at Cees t’ Hart har vendt et svært udgangspunkt til en fordel ud fra mantraet; hellere lille og vågen end stor og doven. Netop fordi Carlsberg ikke er de største, skal de overflødige omkostninger væk. Kun sådan kan man investere i at vokse. Og samtidig har Carlsberg formået at få succes med den store satsning på markedet for alkoholfri- og specialøl. Som Børsen har skrevet, har Carlsberg siden 2015 fordoblet salget af specialøl, så kategorien nu udgør 14 pct. af det samlede salg.
Carlsbergs børssucces er imponerende og en af årets store erhvervshistorier. Men det betyder ikke, at Carlsbergs succes kommer af sig selv i fremtiden. Det vil nemlig kræve, at Carlsberg fortsat styrer sine omkostninger benhårdt, så de også i fremtiden kan investere i at vokse.
