Videndeling er både vigtig og svær. Mange af os har lært en lektie i den seneste tid og gjort os erfaringer med vanskelig videndeling i den virtuelle virkelighed. Videndeling af høj kvalitet kræver i udgangspunktet både klar og vedholdende prioritering og aktiv, insisterende handling for at lykkes. Så når verden ændrer sig, bliver det af gode grunde endnu sværere.
Der er et særligt hjørne af viden, som vi er nødt til at snakke om: Det er den såkaldte tavse viden, altså den viden, vi ikke ved, at vi selv eller andre har. Og det gør i sagens natur den tavse viden ekstra svær at indfange. For det er ret svært at dele og efterspørge noget, man ikke ved findes.
Den tavse viden kan være en udfordring, når du f.eks. gerne vil udvikle din organisation. For den tavse viden kan på den ene side være en barriere i din forandringsambition og på den anden side en vigtig enabler for organisationens fremtid. Derfor handler det om at skærpe bevidstheden om den del af den tavse viden, der er nyttig for fremtiden. At spørge ind, undersøge og bevare en evig nysgerrighed over for det uskrevne, det selvfølgelige og alt det, der giver sig selv.
Der er særligt tre områder, hvor den tavse viden bor: I de faglige fællesskaber, i kulturen og i ancienniteten. Sammen med “videndeling” er “samarbejde på tværs” en af de hyppigste udfordringer, jeg møder i organisationer. Silodannelse er et fyord. Det lugter af “dem og os”, usund konkurrence, interne konflikter og fravær af fælles mål.
Og det er ofte en del af problemet omkring tavs viden, fordi der i de sammentømrede faglige fællesskaber ligger store bunker viden, som man tror alle ved, forstår, kender til eller husker.
“Det er i bevidstheden om, at tavs viden eksisterer i din organisation, at du kan tage det første skridt i retning af at få sat ord på det uskrevne. For skal du give den tavse viden en stemme i din virksomhed, er du nødt til først at lægge mærke til den
Helle Bro
Så når det tværgående samarbejde ikke kører af sig selv, selvom vi har skrevet det med stort i den nye strategi, så kan det ganske enkelt skyldes, at den enkelte afdeling har en fælles faglighed, der har skabt en helt særlig måde at arbejde på.
Måden er logisk og naturaliseret for dem selv, og det gør det vanskeligt for andre at komme ind – eller for dem selv at komme ud. De ved ikke, at deres form er særlig.
Så på spørgsmålet “hvorfor gør I sådan?” har de ikke andet svar end “hvad i alle videste verden skulle vi ellers gøre?”.
Og det er her, at vi skal lytte, forstå og spørge nysgerrigt – i stedet for at ryste på hovedet eller ramme det ind i vores perspektiv om, “at den afdeling er en bremseklods”.
I enhver virksomhedskultur er tavs viden en vigtig byggesten. Hvor begyndte vi, hvordan formede vi vores historie, hvor lykkedes vi, hvor fejlede vi, og hvad lærte det os? Alle, der kan deres Schein, ved, at det er alt det under overfladen, der især former kulturen.
Også i min egen virksomhedskultur bor der tavs viden: Da vi udviklede vores seneste strategi, lavede vi bl.a. et historieværksted for hele virksomheden. Her indgik en tidslinje, som skulle fyldes med gode historier. Der kom hurtigt mange historier på, naturligvis flest fra den nyere tid. Men efterhånden fik de af os, der havde været med fra de tidlige år, vækket de slumrende erindringer. Og som linjen blev fyldt, blev det pludselig synligt, hvordan den organisation, vi er nu, hænger uløseligt sammen med et ydmygt og ambitiøst startsted med en flok unge akademikere på et lille kontor i Hillerød.
Det var selvfølgelig sjovt at fortælle gamle historier, men det værdifulde var, at både nye og gamle medarbejdere pludselig forstod, hvor de uskrevne regler er kommet fra, hvor de grundlæggende værdier og prioriteringer opstod. Grundstenene til vores dna blev pludselig synlig og levende for alle.
For et stykke tid siden havde jeg en workshop med to departementskontorer. De var lidt hårdhændet blevet samlet i ét kontor under en organisationsændring og havde fået ny leder. Sammen skulle vi undersøge, om de kunne have glæde af hinandens kompetencer – og hvordan. Umiddelbart var resultatet ret skuffende; de hyggede sig godt i hinandens selskab, men i hverdagen arbejdede de med meget forskellige opgaver, og dem havde de hver for sig fuldstændigt styr på. Så reelt var der ikke meget værdi i at indlede et tværgående samarbejde.
Men undervejs gik det op for den nye chef, at der særligt i det ene kontor var lagerhaller fyldt med tavs viden. En tavs viden med en skræmmende udløbsdato: Mange af kontorets medarbejdere stod til at skulle på pension i løbet af de kommende år. Det var medarbejdere, der f.eks. vidste, hvem der i 1978 havde været med til at udvikle organisationens oprindelige system, hvorfor systemet siden var blevet ændret, og hvad der definitivt ville forsvinde, hvis det gamle system blev smidt på porten i en big-bang-implementering.
Den dybe organisationsindsigt og viden om, hvem man skal ringe til hvornår, bliver ikke fanget i den almindelige afsluttende opgaveoverlevering. Og det står heller ikke på cv’et ved siden af projekter, kurser i Excel og scrum-certificeringer. Og derfor sætter det både intern mentorship, exitsamtaler og offboarding-processer i perspektiv: De skal prioriteres – og de skal indledes i tide.
Du er helt sikkert selv fyldt med tavs viden. Mon ikke du kender skuffelsen, når dine medarbejdere pludselig mosler rundt i retninger, som du ikke forstår, at de overhovedet kunne overveje at forfølge? Eller når de stiller spørgsmål, hvor du tænker: Læser de da slet ikke medarbejderhåndbogen? For så at opdage, at det, de spørger om, faktisk ikke (længere) står i medarbejderhåndbogen.
Det er i bevidstheden om, at tavs viden eksisterer i din organisation, at du kan tage det første skridt i retning af at få sat ord på det uskrevne. For skal du give den tavse viden en stemme i din virksomhed, er du nødt til først at lægge mærke til den.
Ligesom ved alle andre vigtige ledelsesindsatser er det lettere sagt end gjort. Her er intet quickfix, der kan ordne det: Arbejdet med tavs viden er en fortløbende opgave. Så som leder skal du først og fremmest understøtte spørgsmålene til det underforståede, når der er noget, der knirker i din organisation. F.eks. når nye medarbejdere giver udtryk for forvirring over en indforstået praksis. Eller når videndeling og samarbejde på tværs lader vente på sig, på trods af nok så mange både formelle og uformelle henstillinger på Town Hall-meetings og i strategioplæg.
Arbejdet med at undersøge den tavse viden må naturligvis aldrig forveksles med reaktiv søgen efter de gode gamle dage. Og lige her lurer måske en ekstra motivation til at tage fat på opgaven, for der følger nemlig en meget stor sidegevinst med: Hvis du lykkes med at få den tavse viden i tale, kan du bedre udfordre den og dermed sikre fremtiden. For når du kan se det grundlag, som I arbejder ud fra, kan du også kvalificeret undersøge, om forudsætninger og forståelser stadig er lige vigtige og rigtige. Eller om de faktisk trænger til for alvor at blive sendt ud i mørket.
