I min tid som leder har jeg set mange projekter og endnu flere business cases. Fælles for dem er, at de ofte fokuserer på en snæver målsætning, der kan realiseres efter ét til to år, og reelt ved man ikke, om værdien vil stå mål med investeringen.
Det er bare ikke længere godt nok i en verden, hvor digitalisering og øget konkurrence kræver stadigt øget tempo i den måde, vi som virksomheder udvikler os og vores produkter på.
Når feedback fra brugere og kunder kommer med det samme, og virksomheder tilpasser sig hinanden på ugentlig basis, kan økonomistyring og opfølgning ikke køre i cyklusser af måneder, kvartaler eller år. Det er simpelthen for langsomt.
I en analyse har konsulenthuset Bain opgjort, at kun en af syv produktidéer bliver til virkelighed. Det er måske endda højt sat, og det er netop min pointe. Det nytter ikke at skabe store låste projekter baseret på enkelte idéer. Vi skal derfor tænke anderledes for at øge indtjeningen.
Holdet bestemmer selv
Spørgsmålet er hvordan. En måde er at skifte fra traditionel projekt- og økonomistyring til en metode, der bedst kan sammenlignes med venturekapitalens investeringsporteføljer.
I praksis handler metoden om at danne grupper af udviklingsteams, der – inden for en ramme af porteføljemålsætninger – selv bestemmer, hvilke idéer og løsninger, der skal efterprøves, men hvor resultaterne stadig følges tæt af både teams og ledelse.
Lad mig give et eksempel: Hvis man skal udvikle et nyt digitalt kundeunivers, vil en traditionel tilgang betyde, at man sætter et mål som for eksempel 30 pct. øget salg, der skal opnås inden for to år. Dernæst vil ledelsen afsætte en stor pulje penge til en bunden projektplan med tre-fire faser, et klart slutmål og definerede leverancer. Så venter man groft sagt og håber, at arbejdet bliver pengene værd.
Anderledes fungerer det i en dynamisk verden, hvor udviklingen af kundeuniverset bliver påvirket mange gange undervejs. Teknologier forandrer sig, konkurrenter rykker og brugernes vaner ændrer sig. Kundeuniverset vil med den traditionelle metode være forældet, før det er færdigt, og millioner af kroner hældt i vasken.
En produktvision og flere mål
I porteføljetilgangen vil ledelsen derimod spørge, hvad det vigtigste formål er med kundeuniverset. Er det at øge volumen i salget eller at flytte flere kunder over på selvbetjeningsløsninger?
De enkelte teams løber efter målene med idéer til at ændre kundernes adfærd. Alle idéer testes hurtigt via feedback og forkastes eller forfines. Målet er det samme, men tilpasningen af handlingerne er langt mere dynamisk. Fokus skifter fra leverance til effekt.
De forskellige udviklingsteams bliver løbende evalueret. Hvis udviklingen er positiv og den leverede værdi er reel, vil ledelsen afsætte flere penge. Idéer, som ikke virker, lukkes automatisk ned, og porteføljer, der ikke performer over tid, får fjernet midler eller lukkes helt.
På den måde udstikker vi i topledelsen den overordnede strategi og tilpasser porteføljerne kvartalsvis. Den lokale styring er derimod overdraget til de enkelte teams. De måles i realtid på både reelle resultater og tidlige indikatorer for fremskridt eller det modsatte.
Resultatet er et lukket kredsløb med løbende feedback på hver portefølje, bedre styr på økonomien, langt større fleksibilitet og en mere effektiv eksekvering af de rigtige og værdiskabende projekter.
Effektiv eksekvering og ledelse
I min egen organisation har vi selv forsøgt at gå efter denne model i vores digitale omstilling.
Vi har derfor sendt forretnings- og it-udviklere ind i fire porteføljer af stabile udviklingsteams, der er orienteret mod de væsentligste strategiske løft af værdistrømme og produkter, som vi i topledelsen har udstukket retningen for.
Forandringerne har allerede skabt en hurtigere og mere tilpasningsdygtig eksekvering mod vores strategiske mål, og vi har fået mere tilfredse kunder. Dette er bydende nødvendigt, når man står i så massivt et kultur- og strukturskifte, som den digitale udvikling medfører.
Traditionelle business cases med fastlåste rammer og budgetter er altså ikke svaret. Vi har valgt at droppe idealet om top-down detailstyring og har sluppet porteføljerne fri for at høste reelle gevinster. Det er ikke det samme som laissez faire-ledelse og at alting sejler i projekterne. Tværtimod. Men der skal nye greb til en ny virkelighed. Især når de gamle aldrig rigtig har virket alligevel.
Det er bare ikke længere godt nok i en verden, hvor digitalisering og øget konkurrence kræver stadigt øget tempo i den måde, vi som virksomheder udvikler os og vores produkter på.
Når feedback fra brugere og kunder kommer med det samme, og virksomheder tilpasser sig hinanden på ugentlig basis, kan økonomistyring og opfølgning ikke køre i cyklusser af måneder, kvartaler eller år. Det er simpelthen for langsomt.
I en analyse har konsulenthuset Bain opgjort, at kun en af syv produktidéer bliver til virkelighed. Det er måske endda højt sat, og det er netop min pointe. Det nytter ikke at skabe store låste projekter baseret på enkelte idéer. Vi skal derfor tænke anderledes for at øge indtjeningen.
Holdet bestemmer selv
Spørgsmålet er hvordan. En måde er at skifte fra traditionel projekt- og økonomistyring til en metode, der bedst kan sammenlignes med venturekapitalens investeringsporteføljer.
I praksis handler metoden om at danne grupper af udviklingsteams, der – inden for en ramme af porteføljemålsætninger – selv bestemmer, hvilke idéer og løsninger, der skal efterprøves, men hvor resultaterne stadig følges tæt af både teams og ledelse.
Lad mig give et eksempel: Hvis man skal udvikle et nyt digitalt kundeunivers, vil en traditionel tilgang betyde, at man sætter et mål som for eksempel 30 pct. øget salg, der skal opnås inden for to år. Dernæst vil ledelsen afsætte en stor pulje penge til en bunden projektplan med tre-fire faser, et klart slutmål og definerede leverancer. Så venter man groft sagt og håber, at arbejdet bliver pengene værd.
Anderledes fungerer det i en dynamisk verden, hvor udviklingen af kundeuniverset bliver påvirket mange gange undervejs. Teknologier forandrer sig, konkurrenter rykker og brugernes vaner ændrer sig. Kundeuniverset vil med den traditionelle metode være forældet, før det er færdigt, og millioner af kroner hældt i vasken.
En produktvision og flere mål
I porteføljetilgangen vil ledelsen derimod spørge, hvad det vigtigste formål er med kundeuniverset. Er det at øge volumen i salget eller at flytte flere kunder over på selvbetjeningsløsninger?
De enkelte teams løber efter målene med idéer til at ændre kundernes adfærd. Alle idéer testes hurtigt via feedback og forkastes eller forfines. Målet er det samme, men tilpasningen af handlingerne er langt mere dynamisk. Fokus skifter fra leverance til effekt.
De forskellige udviklingsteams bliver løbende evalueret. Hvis udviklingen er positiv og den leverede værdi er reel, vil ledelsen afsætte flere penge. Idéer, som ikke virker, lukkes automatisk ned, og porteføljer, der ikke performer over tid, får fjernet midler eller lukkes helt.
På den måde udstikker vi i topledelsen den overordnede strategi og tilpasser porteføljerne kvartalsvis. Den lokale styring er derimod overdraget til de enkelte teams. De måles i realtid på både reelle resultater og tidlige indikatorer for fremskridt eller det modsatte.
Resultatet er et lukket kredsløb med løbende feedback på hver portefølje, bedre styr på økonomien, langt større fleksibilitet og en mere effektiv eksekvering af de rigtige og værdiskabende projekter.
Effektiv eksekvering og ledelse
I min egen organisation har vi selv forsøgt at gå efter denne model i vores digitale omstilling.
Vi har derfor sendt forretnings- og it-udviklere ind i fire porteføljer af stabile udviklingsteams, der er orienteret mod de væsentligste strategiske løft af værdistrømme og produkter, som vi i topledelsen har udstukket retningen for.
Forandringerne har allerede skabt en hurtigere og mere tilpasningsdygtig eksekvering mod vores strategiske mål, og vi har fået mere tilfredse kunder. Dette er bydende nødvendigt, når man står i så massivt et kultur- og strukturskifte, som den digitale udvikling medfører.
Traditionelle business cases med fastlåste rammer og budgetter er altså ikke svaret. Vi har valgt at droppe idealet om top-down detailstyring og har sluppet porteføljerne fri for at høste reelle gevinster. Det er ikke det samme som laissez faire-ledelse og at alting sejler i projekterne. Tværtimod. Men der skal nye greb til en ny virkelighed. Især når de gamle aldrig rigtig har virket alligevel.
