“Hierarkiet er godt nok – men vi skal eksperimentere med det”

Hierarkiers betydning er blevet en af de væsentligste i nyere tids ledelsesdiskussioner. Ideen om, at hierarkiet skulle være “for langsomt” fremhæves af nogle som forklaringen på, at der i disse år ses en bevægelse mod “selvledende organisationer, medledelse, sociokrati og ’teal’, hvor organisationer spreder magten.

Det var også argumentet, som Tobias Berggren Jensen, Michael Pedersen og Helge Hvid for nylig fremførte i ’Viden om Ledelse’ under overskriften ’Hierarkiet er for langsomt: Derfor spreder virksomheder magten’.

Diskussion er langt fra ny. I mere end 50 år har ledelseslitteraturen kredset om spændingsfeltet mellem hierarki og autonomi. Man kan med rette spørge, om fortællingen om det “langsomme hierarki” snarere er et udtryk for en gentagelse af gamle argumenter end en egentlig ny diagnose.

Men det større spørgsmål er følgende: Er det virkelig hierarkiet, der er problemet – eller er det måden, hvorpå vi skaber mulighed for at få indflydelse på vores arbejde inden for hierarkiets rammer?

Netop her bliver debatten interessant: For hvor noget af kritikken uden tvivl rammer rigtigt, kan den også komme til at tegne et forsimplet billede af hierarkiets rolle i moderne organisationer. Det er den nuance, der ofte går tabt – og som er helt central, hvis vi skal forstå, hvad der faktisk fungerer, og hvad der ikke gør.

Hierarkiet er ikke “langsomt” 

Tværtimod. Hierarkiets eksistensberettigelse er at sikre koordineret samarbejde i en omskiftelig verden.

Ændringer ét sted i virksomheden leder ofte til et behov for ændringer et andet sted. Så er der behov for koordination, og det er ikke altid, rutiner og procedurer kan håndtere det. 

Tilpasningen sker så ofte bedst ved, at en person, der har overblik, træffer en beslutning og kommunikerer den – dvs. en leder med en hierarkisk bestemt rolle. 

Meget af diskussionen om ledelsesløse organisationer handler reelt om ledelse af og inden for teams. 

Det giver ofte mening at delegere megen beslutningskompetence til teams og reelt lade dem være selvledende. Men det betyder ikke, at virksomheden er uden hierarki. 

Der skal stadig træffes overordnede strategiske beslutninger. Organisationen skal designes – og ofte redesignes, fordi omgivelser, strategi og teknologi ændrer sig. Så er der – selvfølgelig – behov for ledere og hierarkier. 

I den internationale diskussion er det virksomheder som Morning Star, Buurtzorg og Zappos. Herhjemme er det ofte Job-, Aktivitets- og Kompetencecentret i Gentofte, der nævnes. 

Men der er tale om cherry picking. De succesfulde eksempler udvælges og fremhæves. Men hvad med alle dem, hvor selvledelse med videre ikke fungerer – og som derfor ikke vælger det til eller dropper det igen? 

Der er mange eksempler på virksomheder, der hopper med på de fancy idéer om “selvledende organisationer, medledelse, sociokrati og teal” – og dropper dem igen. 

Måske er det bedst kendte eksempel Zappos, der forsøgte sig med “holacracy”, men der er mange andre eksempler, for eksempel Medium, Buffer, Blinkist, GitHub, Treehouse, Wistia og herhjemme (for 30 år siden!), Oticon med deres “spaghetti-organisation”. For de fleste virksomheder fungerer det bare ikke. 

Ikke universel

Nogle virksomheder delegerer beslutningskompetence i meget høj grad, og det understøtter resten af forretningen. De er lykkedes med en vidtgående delegering af beslutningskompetence ofte på grund af deres særlige omstændigheder, f.eks. lav kompleksitet i produktionen eller ringe størrelse. 

Men det betyder også, at de ikke er generelle eksempler til efterfølgelse: Det er tvivlsomt, hvad elektronik-, farma- eller fødevarevirksomheden kan lære af en organisation med helt forskellig teknologi eller aktiviteter eller ejerskab. 

Aktuelt er kemi- og farma-giganten Bayer i gang med et selvledelsesprojekt inspireret af Gary Hamel og hans “Humanocracy”-tilgang. 

Der er tale om en på mange måder traditionel industrivirksomhed med komplekse processer og næsten 100.000 ansatte. Sådan en virksomhed har det bedst med et relativt traditionelt hierarki. Det er ikke helt urimeligt at forudsige, at Bayer nok forlader sin selvledelsesmodel eller finder en versioneret tilgang, der sikrer mere medindflydelse uden at give køb på hierarkiet. 

Hvorfor begejstringen? 

Der er desværre tale om en ret forvirret debat med ringe støtte i evidens. Selvledelse forveksles med lederløse organisationer, som igen forveksles med flade hierarkier. Delegering, som er essensen i debatten, ses som nyt og revolutionerende, selvom delegering har eksisteret lige så længe, som der har været hierarkier.

Grunden til, at narrativet har vundet indpas, er nok, at vi lever i en kultur, hvor autonomi, selvrealisering, medindflydelse og frihed er meget stærke værdier. Vi vil gerne høre vores leder bekræfte os i disse værdier – også selvom vi egentlig godt ved, at der er grænser for, hvor langt de så rækker på de fleste arbejdspladser. 

Tilbage står dog, at der faktisk er forskningsmæssigt belæg for at sige, at vi ønsker os mere indflydelse på vores arbejde og mere fleksibilitet. Og det er nok den anden hovedgrund til, at der eksperimenteres med, hvor meget og hvordan der skal delegeres til medarbejderne. 

Det kan man kun hilse velkomment. Der skal eksperimenteres med den hierarkiske model for at sikre, at den fortsat kan levere den effektivitet og tilpasning som er dens eksistensberettigelse. Men et farvel til hierarkiet er det på ingen måde.