Mange har allerede spået om konsekvenserne ved det tumultariske 2020. Og hvordan kommer det til at definere året derpå, hvor vaccinen mod covid-19 bliver rullet ud? Personligt er jeg optimistisk på min egen branche såvel som på store dele af det danske erhvervslivs vegne.
Jeg er overbevist om, at de ledere, der er kommet godt ind i 2021 – oven på et år, der uden sammenligning har budt på flere forandringer, end nogen virksomhed nogensinde har kunnet forberede sig på – er blevet rustet med en lang række nye erfaringer og ledelsesmæssige redskaber, der har givet kriseledelse og krisehåndtering fremover et helt nyt afsæt. Men det får vi også brug for.
Det er svært at tale om et status quo i de her tider. For hvad er det? Men virkeligheden er bare den, at vi som mennesker helt naturligt har det bedst med at være i netop status quo. Her føler vi os trygge. Vi ved, hvad der forventes af os. Og vi ved, hvornår vi er en succes. Når ikke vi kan spejle os i vores egen status quo, mister vi ganske enkelt vores selvbillede. Vores hverdag bliver fyldt med paradokser og modsætninger. Bevares. Dem har vi altid skullet forholde os til, men aldrig i en grad som vi har oplevet siden marts sidste år.
Derfor har vi som ledere også en helt ekstraordinær opgave i at hjælpe vores medarbejdere med at føle sig som en succes i den her tid. En opgave, som vi næppe har været så opmærksomme på, inden vores skrivebord blev udskiftet med strygebrættet i mangel på hæve-sænke-funktionen i spisebordet.
Samtidig har vi som ledere også skullet hjælpe os selv, opruste egne ledelsesevner og -forståelse – alt imens vores egen hverdag har været vendt på hoved med hjemmeskoling, hjemmearbejde og hjemmelavede kontorløsninger.
Vi skal være nære på distancen. Vi skal nedbryde siloer, mens vi sidder for os selv derhjemme. Og vi skal skabe fremdrift, alt imens samfundet omkring os er sat på pause, og vores medarbejdere har travlt med at hjælpe deres børn med hjemmeskolingen.
Og selvom vi går lysere tider i møde, og nettet løsnes for nogle af os, så befinder vi os som ledere stadigvæk midt i en forandring mellem yderpunkter – som dét at tænke og agere holistisk på vegne af vores forretning, samtidig med at vi skal give plads til og rumme de mange benspænd, som det at have hjemsendte medarbejdere også kan give.
“Vi kan ikke hvile på det ledelsesrepertoire, vi har bygget op omkring fysisk tilstedeværelse, når hovedparten af de ansatte arbejder på distancen
Helle Bro
Derfor bliver vi nødt til at ændre den måde, vi agerer på som ledere. Vi kan ikke hvile på det ledelsesrepertoire, vi har bygget op omkring en fysisk tilstedeværelse, når hovedparten af medarbejderne arbejder på distancen. For én ting er, hvornår vi alle sammen bliver lukket ud i folden igen ved hjælp af vacciner og effektive testmetoder. Noget andet er de behov og forventninger, der har opbygget sig hos medarbejderne i den periode, de har arbejdet derhjemme.
Mens hjemsendelsen i starten var en kærkommen mulighed for nogle til at få ro på bagsmækken, så har den for de fleste udviklet sig til en kronisk dårlig samvittighed over for både familie og kolleger, og den har ført en metaltræthed med sig, som ikke alene løser sig ved, at flere snart kan se frem til at møde ind på arbejdet igen.
Det skal vi favne som ledere. Derfor kommer vores rummelighed også på prøve igen. Vores forståelse og accept kommer på prøve, ligesom vores utålmodighed og lyst til at skabe resultater kommer på prøve.
Du har efter al sandsynlighed også justeret din ledelse i denne periode. Og hvis ikke, har du et helt andet problem. Men har du også tilpasset dine ledelsesprincipper til tiden, der kommer?
Vores medarbejdere kommer til at kræve noget andet af os fremover. De er blevet vant til en anden frihed og selvstændighed. Og selvom mange glæder sig til at komme tilbage til kontoret og deres kolleger, så kan det ikke undgås, at lige så mange hurtigt vil savne og mangle den frihed, det gav dem at sove og arbejde under samme tag.
Det skal vi som ledere også være forberedt på. For det kalder på nogle andre ledelsesmæssige værktøjer at skabe fremdrift og bevare energien og motivationen blandt dine medarbejdere, når de ikke er fysisk til stede i din virksomhed. Og du i øvrigt heller ikke er.
Det kræver både faste, daglige checkins, endnu mere klar rollefordeling og konstant klarhed over opgaver. Og så kræver det, at du som leder kan omfavne, at dine medarbejdere også er forældre, passionerede hundeejere eller noget helt tredje.
Erfaringerne med at bevare nærheden til vores medarbejdere og de opgaver, de løser på distancen, har vi først lige erhvervet os. Og vi får hårdt brug for dem i den kommende tid.
Om det hårdeste ved covid-19 er ved at være overstået, vil jeg lade være op til andre at vurdere. Men én ting er sikker; måden vi agerer på som ledere og medarbejdere kommer til at være forandret fremover.
Derfor har vi også som ledere behov for at definere nogle nye pejlemærker at navigere efter. Vi bliver nødt til at skabe os et nyt ledelsesrepertoire, der favner den virkelighed, vi og vores medarbejdere er gået igennem det seneste år. For den kommer også til at sætte standarden fremover. Og selvom vi måske er nogle, der synes, at vi selv og vores medarbejdere er sluppet igennem med skindet på næsen, så er der behov for udvikling.
Vi skal træne mere i de nye værktøjer, vi blev kastet ud i at bruge i 2020 – både på den tekniske side. Men i endnu højere grad på den menneskelige.
Noget af det, jeg personligt har oplevet som det mest effektive redskab, er at kommunikere meget mere med dine teams og dine medarbejdere. Det giver rum til hyppigere og konkret feedback for alle parter, samtidig med at det skaber en mere personlig kontakt mellem leder og medarbejder. En kontakt, jeg oplever skaber tillid til dig som leder, og som gør det nemmere for dig at give dine medarbejdere et klart billede af, hvad du forventer af dem, og hvornår de er en succes. Et afgørende parameter for dem individuelt, men også for den forretning, I driver.
Og så skal vi selvfølgelig huske på, at ligesom arbejdslivet under en pandemi har været nyt for os alle, så kommer arbejdslivet lige efter ligeledes til at være det. Og det kalder på både rummelighed og gensidig forståelse mellem ledere og medarbejdere.
